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肯耐珂萨数字化人才管理系统:行为发生,组织目标的达成

商业组织的核心是为了组织目标的达成,组织又是由人构成的,所以本质上是通过人来达成目标的。这个目标你可以理解成企业的战略在分解到各个组织的组织目标或者组织绩效,企业的战略,其本质是通过人的行为去达成组织目标。让员工的行为发生,才是人才发展的核心。

 

当然,组织绩效的达成,很多情况下不仅仅只是企业内部的一个管理问题,可能还会受到外部影响。但我们聚焦到企业内部,人想要去达成目标,依赖的是行为。

 

所以我们说组织雇佣人的本质其实是雇佣他的行为,只有员工在日常工作中所需要去固定完成的一些行为或者动作发生了或者达成了,才能够更好地去保证组织目标的达成。因此,人才发展领域里面主要做的其实就是怎样去发展员工的行为,可以说人才发展的目的就是让人的行为能够发生。

 

那么,影响员工行为是否能够发生的条件有哪些?或者说影响员工行为发生的因素有哪些?肯耐珂萨基于系统性研究,整体来看有4个主要因素:

第一,做过吗?如果员工做过对应的工作内容、有对应的经历、并且是成功做成的话,其发生相应行为的概率就会更大。

第二,会做吗?也就是能力,具备对应能力是行为发生的必要条件。

第三,想做吗?员工个人意愿到底是什么,是否主观上愿意发生相应的行为。

第四,适不适合?如果只有意愿,但是员工本人并不具备发生行为对应的一些个性特质,也是很难去达成行为的。

 

这就是经历、能力、动力和潜力,也是我们人才发展常说的人才的冰山模型,包括表层的经历、能力以及冰山以下的动力和潜力。这个也是肯耐珂萨数字化人才管理系统水晶球里对岗位胜任力模型的定义。

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肯耐珂萨水晶球系统-岗位胜任力模型的“四力”框架

 

这四力哪些层面是可以发展的?哪些是没有办法发展的?我们实践中怎么做呢?

 

经历方面,给员工相应轮岗或者带教,能够就经历层面给予员工一些发展;能力是人才发展的核心,通过能力的发展,让行为发生;潜力和动力这两个层面的发展其实是比较难的,动机、特质层面很大程度上是天生的,也就是取决于成长环境,短期内潜力、动力层面很难有立竿见影的变化,所以人才发展核心还是在能力上,也就是行为对应的发展和提升。

 

定义好人才标准的框架后,接下来就是怎么建模,使用哪些建模的方法和工具。建模的本质其实是组织对于人才能力需求的反馈,组织需要关键岗位的人具备哪些能力,有一套对应的方法理论。基于组织对人才能力的需求的反馈,可以从四个视角来判断:

 

第一,自上而下的领导视角。

通过领导访谈的结果,基于管理者的视角,运用水晶球系统内置的权数分配算法,最终计算出基于这个视角对于目标关键岗位所需要的能力有哪些。

 

第二,自下而上的员工视角。

以当前目标岗位在职的人员的视角出发,因为当前在职人员是直接运用他们的能力去发生这些行为的一群人,对于在这个岗位上需要的能力,是有话语权的。

 

第三,水平的比较视角。

也叫做层次分析法,通过层次建模分析将能力之间进行比较,来判断出哪些能力是更加重要,更加匹配于目标岗位的。

 

第四,完成工作内容任务视角。

就是基于当前目标岗位,在工作过程当中所面临的主要工作场景和工作任务是什么,然后锚定出基于任务视角他需要的能力有哪些。

 

以上这些建模方法和工具已经直接内置在肯耐珂萨数字化人才管理系统水晶球产品里面,为什么需要提供这么多建模的方法?如果大家做过建模,应该都能感受到建模其实是相对会比较主观的一个过程,怎么样让它能够更加客观?其实需要一个循证的过程,需要在建模过程中从不同视角出发,依据不同的方法论和数据分析工具,多角度去循证,最终合成一个模型。这就是水晶球系统中的数字化建模,为人才发展找到着力点。

图片.png

肯耐珂萨水晶球系统-敏捷建模-四种视角校准


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