让我们为您服务

实时资讯尽在掌握

贯穿人力资本全生命周期

组织管理如何系统性进阶?肯耐珂萨:跨越的动能来自于“人”

2020-05-14

去年此时,网上一句流传甚广的话:2019年可能会是过去十年中最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。谁也没想到,如今的形势让段子照进了现实,似乎一语成谶。

 

国家统计局417日公布,经初步核算今年一季度国内生产总值GDP同比下降了6.8%,仅仅20.65万亿元人民币。

 

大西洋另一边的美国,比2008年更糟糕的一幕出现了,总失业人口已超过了2200万,正在经历前所未有的失业潮。伴随着下行趋势,这股失业大潮似乎无法避免,正在从酒店、餐饮等服务业蔓延至更广泛的白领行业……

 

突如其来的新冠疫情就像一场惊心动魄的海啸,在全球掀起巨大波澜,谁也没想到逆境来的这么突然这么快,短时间内加深了不确定性的广度和深度。

 

经此一“疫”,原先定下来的管理计划或许已经不适用了,每个企业都在重新思考:现在这种情况下,业务规划和人才布局如何调整,才能应对大环境的变化和不可预测性。

 

多事之春,正是料峭之时。

 

重压之下,看到很多企业为了能够挨过“寒冬”,普遍会从两个方面着手:左手控成本,右手抓增效。一面是短期的直接做法,精简组织,尽可能降低企业的经营成本;另一面是长期的考虑,利用这个时期苦练内功,发展关键岗位人才,快速提升人效,从组织整体层面实现系统性的优化。

 

不可抗力来袭,跨越的动能来自于“人”

组织存在的目的是什么呢?——通过发展“人”,来实现“组织存续”与“持续盈利”,这是商业组织追求的核心价值。

 

所以每家商业组织都会通过各种变量的输入来促成组织的持续发展,如技术升级、资本注入、市场开发等,但是这些变量中,可竞争的“蓝海”越来越少,“红海”越来越多,还有一些变量难以改变。现在我们可以抓住的一股核心变量是“人”这个发展因素。

 

“人”这一变量是组织可通过主动调整来达成商业目标的关键,也是相对可实践的一点。因此,企业必须做好“人才发展”这件事情,通过发展“人”这一关键要素,来实现组织整体的发展,达成组织与人的共赢。

 

“无论处于哪个行业,企业都会做人才发展这件事,只是依据企业所处的不同发展阶段和现有的资源不同,对于人才发展这件事情的侧重点就会有所差异,比如有部分初创阶段的企业,一般会选择相对比较简单的‘培训’作为发展人才的手段,而有些相对比较成熟的企业,往往会选择‘系统化’的方式去发展人才。”肯耐珂萨高级副总裁苏丽莉表示,“眼下受疫情影响,降低成本、提升效率是企业管理的核心关注点,这两部分都与息息相关。做好人才发展是帮助组织永续发展和持续获利的核心要件,也是组织降本增效的关键所在”。

 

跳出以往的思考框架,人才管理也需要破圈

从组织视角出发是企业展开人才发展工作的前提,这是我们一定要明晰的要点。

 

虽然很多企业都在做学习与发展项目,但是结果大都不尽人意。为什么呢?因为这确实是一件专业又复杂的事情,往往企业只关注了局部的改善,而无法做到突破性的能力变革。

 

要做好人才发展,必须清楚掌握三个关键要素:挑准发展对象、选对发展领域、匹配好发展过程。而这三个关键要素实际上就是我们所说的人才发展的三个阶段:定标、对标 、达标 。

 

不同企业在具体发展项目中,这些阶段的先后实施顺序会有差异,但要做好人才发展这件事,核心就是要走完这三大阶段。我们可以从以下几个方面来拆解:

 

1. 首先,哪些岗位、哪些对象值得去做发展?

真正落地实践中,挑选发展对象是很难的事情,因为很多企业缺少人或者没有方法去论证到底哪些岗位是关键岗位。我们经常看到的现象是,销售型组织往往就把销售岗定为关键岗位,其他的就不知道不清楚,甚至还有不少公司是由老板直接指定关键岗位的。

 

实际上应该从两个维度来思考,即我们所说的关键岗位的“SN矩阵”——组织内部需要的,市场上稀缺的。

 

作为企业人力资源管理的基本单位,岗位也是人事管理的核心思维,一切人力资源管理的落脚点都要基于岗位的价值来进行思考。因此,要做人才发展首先就需要对组织的关键岗位进行盘点,再去看人岗匹配度,界定出关键的发展对象。

 

2. 其次,有了对象、有了标准,现有的人满足要求吗?

目前处在这些关键岗位上的员工现状如何,我们需要进行全面的评估,以判断他是否胜任这个岗位,是否适合晋升,是否需要培养,或者是否需要淘汰。

 

在这个阶段大家的常规操作手法是使用各种评测工具,这看上去很科学,而背后其实有2个关键逻辑需要厘清,这是以往很多人忽略的“盲点”:第一个,选用的测评工具和定的标准之间是否被验证了有相关性?第二个,进行了员工个人评估、群体盘点后,是否有上升到组织视角?除了个人、群体之外,还可以从组织角度来看关键岗位的发展。

 

3. 最后,了解了基于组织和岗位的短板、掌握了群体性的人才分析,如何去发展?

前面说的两个阶段,我们将其定义为“定标”、“对标”,都是为了第三个阶段“达标”做准备的。而事实上,很多公司的人才发展只做了这三阶段中的某一个或两个模块,并没有完整走完全流程。

 

戛然而止的原因在于,绩优岗位标准和员工能力之间的Gap,如何能有效提升?其中发展规律的询证是不容易的事情,因为组织受太多因素影响。对于组织而言,资源有限的情况下,会有限选择重点环节来制定未来的人才管理策略,此时选出特定的场景是需要使用专业方法指导的。

 

组织就如同一座城堡,里面有很多人才,我们在第二阶段时多开了“几扇窗”,通过多维度进行了人才洞察,但是多维数据之间的关联厘清是一件高成本的复杂事情,企业如果无法通过分析其中的规律来制定发展策略,最终的结果就变成了浅尝辄止的培训。

1.png

 

 

重新洗牌中保持韧性,聊一聊数字化人才管理

回到前文,我们提到当前环境下,企业为了过冬采取了两手抓:左手降本,右手增效。不论是裁人,还是留人、用人,总归是要做到有理可依、有据可循。

 

此次疫情危机也让我们看到“数字化”成为了一个必选项,近几年数字化转型是企业的热点话题,延伸到人才管理应用场景中,数字化也产生了非常大的影响。“我将其归纳为:以结果为导向、把控过程、彼此循证、让数据说话”,苏丽莉表示。

 

数字化人才发展系统,这个“系统”有两层含义,第一,它是软件系统,借助了信息化手段,使用数字化技术来提升HR生产力;第二,它的内在方法论逻辑是相通的,也就是说系统中的每一个功能模块之间都有方法论的串联验证。具备了这两者,才能称之为一个完整的数字化系统。而核心是人才发展,这里的发展不是狭义的“培养”,还包含招聘等人才管理手段。

 

基于人才发展的“定标、对标、达标”的逻辑框架,结合组织能力的三个层面“个体、群体、组织”,肯耐珂萨打造了一套数字化人才发展系统——“水晶球”,界定出组织人才发展的几大关键场景,并内置方法论,通过软件工具的指引加上方法论的赋能,有效实现数字化人才发展在组织中的敏捷落地。

2.png

 

疫情冲击下,不同行业的企业都在通过不同方式进行自救,针对差异化的人才策略,数字化人才管理系统如何赋能?

 

l  应用场景一,如果你所在的企业面临着现金流问题,必须通过裁员来活下去,那么你如何判断哪些人要优化哪些人要保留?通过数字化人才管理系统的应用,数据指引你识别绩优的群体,找到需要优化的岗位和一定要保留的核心人才。

 

l  应用场景二,疫情也催生并推动了一些新产业新业态的快速发展,所以我们也会看到有些企业在加速人才储备。快速发展期的企业招人,也不是随便有人就用,反而是需要注重招聘阶段的人才识别精准度,这样才能快速发挥人才的业务支撑作用。所谓选对人做对事,疫情之下更是要谨慎。

 

l  应用场景三,对于此次疫情中影响波动不大的企业而言,人力策略不在于裁人或者招人,而是放在了内功修炼上。一般而言人才培养的方式和内容,有外采与内部提供两种类型,当企业采用后者的时候,数字化课程设计是一个有效提升内训师效能的系统工具,帮助企业萃取内部经验、输出合适的培养内容。

 

疫情期间,以及未来的一段时间,成本效率会占据几乎所有企业的核心议程。

 

也就是说,如何降低人力成本保证企业现金流,如何提高人效增加企业效益,成为了企业管理者和人力资源部门的重点事项。

 

不要再用以往的经验来困住你前进的步伐,数字化人才管理的整合,要求组织对每个个体、每类群体都能进行完整的数据化管理和追踪,特别是要摒弃那些割裂的、单点的发展。

 

逆势中,我们的思考需要更整体、更可持续,落地需要更精确、更可感知。危机过后,锤炼而出的将是全新阵容。


让我们为您服务