解密顶级企业人力资源数字化转型的成功秘诀

　　肯耐珂萨组织效能专家论坛上海站圆满落幕！300+企业HR欢聚一堂抢先了解组织效能管理最新趋势！参与组织能力调研！打造企业效能仪表盘！

　　——本文根据现场三位演讲嘉宾内容整理而成

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　　KNX副总裁EricNing带来了《数字化赋能人力资源管理》的主题演讲。

　　首先他阐述了一个观点：人力资源管理与数字化的发展是通过四个维度共同推动。

　　◆社会环境：法律法规的更新、地域文化多样性、个人间认知差异；

　　◆技术迭代：业务与技术如何结合、组织的持续投入；

　　◆管理科学：工业时代的组织与管理模式面临挑战、内容的高专业度；

　　◆最佳实践：企业内部的差异、随需而变的灵活。

　　其中对人力资源数字化过程影响最大的则是社会环境的变化，无论是19年的个税改革，还是20年疫情下国家各地出台的这种扶持政策，都与HR的工作息息相关。

　　未来人力资源数字化发展的四大趋势：

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　　HRSaaS+AI提升管理效能

　　企业内部积累大量人才数据，通过AI技术深入分析挖掘，最大化发挥现有数据价值，解决目前HR存在的管理问题，精益决策。

　　招聘、培训由于SaaS渗透率较高，且拥有复杂知识图谱场景，AI应用渗透较早，比如当前常用的AI面试、AI简历筛选、语音交互等均提升了HR效率。

　　人事、薪酬、考勤等和公司政策关系较大，知识图谱薄弱，大数据积累不完善，人工智能发挥空间较小，AI应用目前渗透程度较低。

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　　去中心化的人才评价

　　企业趋向于客户导向，对员工的评价更加注重行为与过程；去中心化的人才评价给到管理上很多指引。

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　　从线上化演变为一体化

　　数字化转型深入，在人力资源基础管理的需求上衍生出对决策支持以及应用扩展等新需求。HRSaaS在一定程度上满足了线上化和数字化的需求，但是对于一体化的需求需要HRSaaS模块的集成来满足。

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　　组织和个人关系的转变

　　VUCA时代，员工与企业的合作形式逐渐发生变化，由雇佣关系转变成了合作关系。

　　企业人力资源数字化路径

　　从简单的现代化到信息化到真正的数字化，到未来的智慧化，有几个路径要走，企业或多或少都有一些系统，使用了一些工具，虽然企业人力资源数字化所处的阶段不同，有一些可能它只做了基础的线上化，目的只是“数对人头，数对钱”，有些企业可能已经在搭建智能化的人力资源生态，然而，企业人力资源数字化路径大致相同。

　　HR的工作，最初的只需要把一些基础规则厘清楚，发展到人力资源管理阶段，需要更多的专业知识，模块化的能力促使HR撰写流程。HR逐步发展成为业务伙伴，支撑公司整理规划，思考如何服务于一线业务，人力资源的战略目标是什么，这样的关系我们叫做人才战略管理。

　　人力资源数字化是大势所趋，结合组织发展，提高组织效能，才能有效的去构成数字化体系。

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　　全国Top20商业地产HRDJessicaShi分享了《数字化人才管理探索》的实践内容。

　　结合她在过往工作中的经验，以及实际遇到的问题，首先提出一个思考：究竟什么是数字化？就是上一个系统，还是将工作搬到线上？

　　数字技术和业务的深度结合，带来对人才转型的迫切需求，及对组织灵活度的考验。

　　在企业推进数字化之前，HR做了很多的探讨，数字技术与业务的结合，给HR带来了更多的调整，只有HR团队有想清楚该怎么做，才能说服管理层去支持人力资源数字的系列落地工作。

　　企业人力资源数字化的过程中，会要求我们组织的灵活度更高。

　　先审视内部在干什么，政策工具准备度、政策工具准备度、数字人才储备度、线上系统成熟度。

　　了解市场情况，外部企业都在干什么。

　　人才的培养，从来都是在为未来做准备，能力的提升速度、质量、匹配度，带来竞争优势！

　　我们都在讲HR的工作要围绕业务，HR要躬身入局，结合企业的战略目标、CEO团队赶紧输出机制等等…

　　人力资源工作能够赶得上跟得上业务的节奏。究竟要做什么？

　　我们觉得至少先从两个方面入手，第一个方面就是人才，HR毕竟是从人才这个过程当中培养去发掘他们，然后让他们能够赶得上跟得上业务的节奏，既打造数字人才优势；另一方面者需要创建敏捷学习组织。

　　打造数字人才优势

　　我们讲数字化的人才并不是说强力培养我们的IT团队，而是培养员工拥有接受变革，接受数字化市场，能够去应对现在变革产生的一系列问题，而且能够通过自主学习掌握这种技能的人。

　　对数字人才的定义

　　❶具备较强的协调能力，也就是资源整合、共享运用

　　❷具备知识体系

　　人才盘点雷达图可以给人才贴上不同的标签，根据不同的标签，我们开展选拔与培养。当下“数字化”标签成为需求。

　　80+的HR做了一个内部的调研数据，55%关注绩效，也就是最直接的数据，40%关注潜能；只有5%关注素质。

　　要评估企业当下的需求是什么，再来看员工需要具备怎么样的优势，招聘的时候就已经发生转变了，以前要求的是具备基础的HR功能，已经变成了对体系和系统的搭建了。

　　趋势还在持续发生变化，共享中心的搭建变成了更高的需求。

　　创建敏捷的学习组织

　　既然我们企业处在成长期，员工不可能平地就生出一个数字化的人才。我们要做的是保持组织学习的这种理解度，而他们快速的去接受这些信息，他拥有这种掌握信息的能力，他的学习是通过应对市场变化，他能够跟得上这些节奏的这些人，他能够实现这些东西。

　　所以说我们觉得两步都要去做，第一个是数字人才，第二是理解学习。

　　何为明捷？不要让员工赤手空拳的上战场，应该给到员工一套有效的工具，通过大数据来进行分析对比。工具上的赋能、云上学院在疫情期间爆发；管培生、干部学院的人员如何持续发展？

　　所有的变革自上而下的，搭建和推广尤为关键，不能让人闲置，内驱力、知识迭代在企业发展过程中不能空缺。

　　可以看实际绩效的情况，并且看行业的对标情况，看自己的过去，再看希望对标谁。

　　在数字化时代，必须保持人才竞争的优势。精准的分析和计算工具可以快速发掘敏锐的学习者，并保留那些可以有效适应新需求的员工，这将是组织的核心竞争力。

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　　KNX组织能力杨三角认证培训师、资深顾问李波老师《杨三角如何助力企业打通任督二脉》的主题演讲，从杨三角实战案例互动分享；杨三角的理解误区和价值定位；HR如何助力企业组织能力落地，成为战略伙伴型HR，三个方面展开。

　　什么是组织能力？

　　组织能力=团队整体所发挥的战斗力

　　◆超越竞争对手

　　◆可持续、深耕于组织而非个人

　　◆为客户创造价值

　　不同的行业，不同的公司，它的客户不同，商业模式不同，那么客户价值就有点不一样，也就是说组织能力也会不一样。

　　大家要避免一个误区，组织能力不能简单的理解成把团队组织动员起来的能力。

　　你把团队组织动员起来以后，努力的方向到底是成本还是创新，是优质服务还是效率，还是渠道开拓？不能单纯的组织起来而已，如果努力的方向和你的业务的方向不一致，组织起来也没有用。

　　所以组织能力有一个很大的特点，它其实和战略紧密相关，它本身是个客户要的某种价值，所以组织能力不是组织动员，甚至也不能狭隘的理解为就是个执行力，是要和你的业务具体精准对焦的一个方向，这个才是组织能力。

　　组织能力真的能精准定位其实不那么容易，所以杨教授认为你的组织能力最好把它精简到2~3个关键，员工要具备匹配组织能力的。

　　员工能力，当员工具备能力时，还需要看是否愿意。

　　员工思维，便是意愿如何，愿不意干？基本上有硬的和软两个方面，硬的是绩效考核，你考核什么他就往哪方面去努力；你考核速度他就会往速度，你考核成本就往成本，你考核质量就往质量，所以考核很重要，这是硬的。考核完以后必须得和激励体系挂钩。还有一些软的，如文化价值观、准则之类的。

　　员工治理：容不允容许？看组织架构，如果你的组织能力要敏捷灵活，企业是金字塔组织架构，还是科层式的组织架构。我们的业务流程怎么设计，包括我们的信息分享，然后还包括我们的授权，分权还是集权？有时候该授权有时候就该集权。

　　所以这些东西实际上是给了一个支撑平台，让我们的整个团队有能力又有意愿，并且又会支持和允许这个能力。

　　实战案例，跨部门合作和冲突

　　生产部的KPI导致生产和销售的需求产生冲突，内部供需关系导致冲突

　　要站在未来趋势及战略定位来判断，如果战略定位是“功能性产品”，组织能力需要注重“效率、品质”，管理、激励、人才标准、权责等需要以生产部为主；

　　当未来趋势及战略定位在“客户的心理需求、定制化”，组织能力则是趋向“用户体验创意”，管理、激励、人才标准、权责等则以销售优先。

　　企业需要升维思考，降维打击，在高纬度搭共识。

　　实战案例：K12教育公司

　　企业应该是客户导向?用户导向？

　　不同的产品和对应的群体，两者的重要性也有区别

　　在未来，做到“双精准”的企业才有持续的核心竞争力！

　　战略方向精准：

　　精准聚焦行业趋势和目标客户的关键需求，不产生业务模式的巨大隐性浪费和无效；

　　组织能力精准：

　　精准聚焦公司的战略方向，不产生业务管理两张皮和巨大的组织内耗、低效和无效。

　　实战案例：IBM企业文化

　　IBM2003年梳理了新的企业文化“成就客户、创业创新、诚信职责”。在1980-1998年间，企业的组织能力是“技术领先”，因为当时的战略定位就是“硬件、大型机”，但90年代战略转型从卖大型机小型机到一站式解决方案，企业文化并没有马上就改变，而是技术先转型，文化多年后才发生转变。

　　杨三角顾问是帮助企业催化转型的！企业需要一杆子捅到底的执行力，才能帮助企业有效的快速转型。

　　实战案例：招聘策略

　　企业到底需要招聘什么样的人？某企业15年他们遇到一个挑战，到底招什么样的人？一种思路是招树苗，一种是招大树，一种招树种。

　　◆树苗：3-5年工作能力

　　◆大树：总裁、管理层

　　◆树种：校园招聘

　　通过杨三角，站在未来趋势、战略定位的高度来看，要回归市场，看行业及企业的发展速度，对应什么样的员工能力来支持企业的战略。

　　招人的策略，先想明白本质问题，凡事要抓住本质，要有深度，又要有高度，还要有广度。

　　组织能力其实相当于人的躯干，未來/外在趋势如同眼睛，战略方向是大脑，组织落地像手脚（四肢）。

　　HR如何助力企业组织能力落地，成为战略伙伴型HR。

　　HR懂专业懂业务，有勇气有担当，帮助企业推进战略落地。

　　核心竞争力：要更多我有的，别人没有的能力，由内而外，包容度更高，包含了组织能力。