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以绩效为“根”, 让学习标杆的种子“开花结果”

  以绩效为“根”,

  让学习标杆的种子“开花结果”

  多年人力资源管理工作经验,也带给了田筱老师很多思考,尤其是在推动本次学习计划的过程中,她借助公司现有的干部绩效管理机制,将学习与成长版块纳入其中。

  以部门为单位,进行学习目标分解,对学习计划的执行与转化进行评分管理,并将各部门长任命为学习组织者,而这也符合成人学习理论:

  成人学习者的自主性和独立性很大程度上依赖于教师,而在此学习计划中,部门长就是“教师”的角色,不过在此过程中,发挥得更多的是督促作用。

  所以,在线上学习的过程中,香他她究竟是怎样做的呢?通过以下五步,贯穿学习项目开展全流程,实现有效学习。

  01

  课程调研

  根据麦朵平台课表,管理员规划员工学习课题,并在正式开展学习前,开展选课调研。每个部门的部门长需根据管理员给出的课题内容,比如说职业能力,专业能力等主题,并结合下半年部门各自的主要人才培养方向选择学习课题及内容。

  02

  学习计划

  按照循序渐进的规律,管理员在制定学习计划过程中,考虑到两方面的因素,一是员工在学习与工作之间的平衡,二是合理规划学习周期及课程数量。

  学习计划开展的过程中以部门为单位,管理员主要督促部门负责人,进而合理把控公司整体培训的节奏和效果。

  03

  评分考核

  在制定计划中设置得分项,以一百分为满分,从8月份到12月份,共计5个月的学习时间中,设置多个考核维度:

  第一个维度,学习计划。以月为单位,设置课程学分,部门长只有在每个月按时完成课程学习计划——督促部门员工完成学习任务,才能得到相应学分。而学习计划中管理员关注的数据主要是以下三个:部门员工学习人数,学习时长及考试通过率。

  比如,一门课程是一小时的课程时长,培训人员将该课程设置了四个学分,半个小时是两个学分,如果该课程有考试题目,学员必须满分通过,才能获得全部学分;

  第二个维度,要求部门长每个月至少组织部门集中学习两次以上的课程,并根据学习内容输出心得;

  第三个维度,每个月至少要推荐两篇优秀心得,或者部门长带领大家把知识转化到工作中,把实际例子推荐给管理员;

  第四个维度,根据部门长组织学习过程中的亮点进行评分。

  该企业中共有35个部门参与到学习中,管理员对这些部门进行考核的过程中,更关注的是整体的平均学习趋势。以五个月为一个整体通过五个月的学习数据综合计算平均分,而不是只看当月的学习数据,每个月推荐的优秀部门,大概在五个部门左右。

  通过不同维度的评估,考验部门长的组织学习能力以及了解部门的学习积极性。另外,根据考核过程中的部门长的反馈及成果展示,在年底评优中,选出部门中的优秀学习标杆。

  04

  自研课程

  由于组织内部缺乏自有学习内容的沉淀,所以在开展学习的过程中,培训部门也非常重视优秀学习成果的展示,并将“学习标杆”作为内部讲师的苗子进行培养,参与内部课件开发。鼓励更多员工生成课程内容,并由他们分享自己在工作中的知识经验,并在企业内部传播。

  05

  评优激励

  绩效人员根据学习计划的开展设置了内训管理办法,该内容主要涵盖三个部分,第一个是课件开发激励,第二个是课件讲授激励,第三个知识版权课件使用激励,而以上激励都将与物质激励挂钩。

  除此之外,组织会定期开展每个季度或年度的评优,主要根据部门长的示范带动作用及部门学习数据展示及成效进行综合评估。

  “学习是一个循序渐进的过程。在制定学习计划时,我们也是循序渐进地规划学习任务的,在此过程中不断调整,最开始每个月会给大家选择两门课程去学习,希望不要给大家太大压力,并让大家逐渐适应。”

  帮助员工把知识消化体现为行为改变,把行为改变催生为新的习惯,从而达到提升绩效的真正目的。而绩效的提升势必能切中业务痛点,从而激发员工学习自驱力。

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