数字化时代，什么才是企业增长的底气？

　　对企业来说，如何在未来实现增长是永恒的主题。作为企业掌舵人，商业嗅觉和洞察力缺一不可。

　　中国商业环境每十年就会迎来一次变局，谁抓不住趋势、找不到客户，定不对战略，就会被淘汰。

　　商业环境瞬息万变，从线下到线上，再到智能商业时代，无数成功和失败的商业案例，造梦的同时也激发出CEO们的深层焦虑：

　　到底什么才是企业增长的关键？

　　在大家耳熟能详的商业神话中，不难发现：线性增长已跟不上时代速度，指数增长才是未来企业的发展方式。想要实现指数增长，企业依靠的决不是原有的主营业务线，而是创新业务线。

　　穷则思变：非常规增长靠创新业务

　　企业一定会有赖以生存的主营业务，简单来说就是靠什么发家，在经历快速发展后，后续一定陷入增长困局，就是之前说到的第一曲线。

　　而创新业务就是第二曲线，也就意味着企业要进入新赛道和行业真空区，找一个新的增长点。

　　如何判断企业要不要开辟第二曲线？首先我们要明确的是，第二曲线需要企业有足够大的体量支撑。

　　以中国市场为例，任何一个行业每年都可以达到几百亿、几千亿乃至几万亿的规模，如果没有到这个体量证明第一曲线尚有发展空间。

　　所以企业千万不要盲目去发展第二曲线，更不要在业务下滑时去发展第二曲线。

　　“企业要达到永续经营，第一件事儿就是在第一曲线达到巅峰之前再去做第二曲线，这时企业的永续增长和永续经营是可以实现的。”

　　这是研究第二曲线的鼻祖查尔斯·汉迪的最经典的观点之一。

　　如果第一曲线发展到足以支撑发展第二曲线，应该怎么实现从第一曲线到第二曲线的跨越呢？答案依旧是创新，不过这个创新分为大创新和小创新。

　　大创新就是指切换赛道，小创新的关键是保持原有业务的优化和增长。

　　相较而言，员工更容易接受小创新，对大创新充满抗拒和质疑。这是因为大多数企业家忽略了增长背后的隐性曲线。

　　这里需要引进显性曲线和隐性曲线的概念，顾名思义显性曲线看得见、可总结即研究的业务，例如任意行业巨头的业务变化和发展。

　　隐形曲线实际上是组织创新能力。想实现业务飞跃，一定有系统的组织建设做支撑，例如员工如何培养，价值观的更新迭代，组织架构的调整，绩效考核体系优化等。

　　组织创新：非线性增长的破局之道

　　企业增长和规模无关，与其自身所处发展阶段有关。企业发展分为初创期、发展期、成熟期、鼎盛期四个阶段。

　　在不同的发展阶段，公司的组织架构、人才梯队、文化建设、战略和财务、资本虽然各有侧重，但都是围绕人、财、物这三个要素，从业务到资本。

　　如果我们能从这三个维度中发现自己该做的事情，企业存活率会有很大提高。

　　除了明白企业身处组织发展的阶段，还有搞清楚一个问题：为什么环境和业务一变，组织建设系统会严重不适配？

　　组织体系的脆弱性源自组织的四大断裂：

　　1、组织使命与个人梦想的断裂：老板和员工想做的不一样，目标不一致员工自然没有自驱力。

　　2、业务和人的断裂：管理者过分关注业务发展而忽略业务背后的人，忘记了所有业务的增长离不开人的发展。

　　3、组织和局部的断裂：每个部门和业务线的目标，加起来不是公司的目标。

　　4、现在和未来的断裂：企业战略、组织架构和管理层素养不足支撑企业未来的增长。

　　如何解决组织的这四个断裂，实现组织创新呢?

　　有三个逻辑可以参考：

　　1、自上而下，头生腰，腰生腿：

　　从公司的头部即使命、愿景、价值观到集团战略，集团战略继续拆分为个业务线的子战略，再落成每年的目标。根据目标往下拆解为执行体系。

　　2、业务一杆子插到底，派生出人力资源和财务的BP系统：

　　以人力BP系统为例，从业务分出来的第一个叫组织架构，业务调整一定伴随着组织架构的调整。

　　组织架构调整之下是核心岗位的胜任力模型，然后到各个人力系统，人力资源只有从业务中派生出来，才能承接业务落地。

　　3、双轮驱动：

　　内部客户和外部客户的双轮驱动，业务的每个落点都是客户驱动的。