HR高管内参|识别人才的“四四五”模型

　　识别人才的“四四五”模型

　　1.什么是“四四五”

　　这是一套适用于企业人才识别的模型，从三个底层维度抽取人才在企业环境中取得成绩的关键成功因子，以此对个体在商业环境中的匹配度和发展方向进行指导。

　　第一个“四”是四层管理站位，管理站位评估的是管理者是否在其位谋其政，是否做了所在层级该做的工作，如果做的事不对，哪怕做得再好也没有多少价值。因此，评价一个企业人才，首先要看他做的事对不对。

　　第二个“四”是四项基本管理能力，管理者不好当，好像什么都要会什么都要管，其实底层来看就是管好四个东西：管人、管事、管现在、管未来，因此这四个象限就构成了一个管理者需要具备的4个底层能力；

　　“五”是五项基本素质，来源于华为的领军人才标准，用于考察人才冰山以下的底层素质，看人的发展潜力与优势方向。

　　2.管理者的四层站位

　　在一个企业中，管理梯队到底应该以什么样的方式去构建，一直是管理学界的难题。组织队伍并不是越扁平就越好，CEO直接管一堆员工，在很多情况下并不适用，而照搬成熟企业的组织结构，又往往容易让组织变得臃肿。

　　因此，在组织形态上，从底层我们要研究构成一个战斗型队伍的最小配置应该是怎样的。通过解构，我把一个成功企业的战斗型组织抽象成四个层面，即管理者的四层站位，包括：决策层、战略执行层、全面运营层、业务尖兵层。

　　1）决策层

　　最上面的一层叫做“决策层”，是企业战略方向的制定者。这个层面上最重要的使命是要从纷繁复杂的环境中找企业发展的突破口，要确保企业发展的方向不能错。如果方向错了，后面所有东西都是白跑。

　　世界是变化的世界，企业生存的环境、竞争关系、消费者等等都在无时无刻的变化着，如果企业没有人抬头看路，不能及时调整方向让组织走在正确的道路上，客户的需求不能洞察、新的能力没有准备、新的机会没有抓住，失败也就是早晚的事了。

　　诺基亚手机的总裁曾经讲了一句非常正确的话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。原因就在于只顾走路，没人看路。

　　2）战略执行层

　　第二个层面叫战略执行层，在既定战略下实现0-1的突破，他不对战略方向负责，而对战术胜利负责。也就是说方向错了是上面人的事儿，但是打不下来是我的事儿，这叫战略执行层。

　　战略执行层大部分是企业各模块的第一负责人，各种总监的角色，他们就像企业的拳头，承接大脑指令，调动全身的资源快速出击，负责开拓与攻坚，解决战略成功的关键点突破与达成。

　　在现实中，我看到很多企业的总监并不以达成战略为己任，有的认为战略是上面定的，能不能做成要看上面的领导；有的从头到尾都在怀疑战略，认为这个事不靠谱，既不认同也不付诸行动，最后结果战略没达成，他还很高兴地跳出来说：你看，我早说这个事做不成，我说对了吧。以上的情况，都是战略执行层的站位不匹配的问题。

　　3）全面运营者

　　第三个层面叫部门的全面运营者，这是一个成熟业务的管理者，他们的任务是守住当下良好的状态，并通过管理动作把它做得更好。大部分经理就属于这个层面。

　　经理层是企业的躯干，应该关注的是整个部门正常高效的运作，负责部门日常的管理，如费用、收入、流程、人才选拔、人员培养、绩效评价、业务改进，对部门业绩负责。

　　全面运营者作为企业的中层，千万注意不要成为上传下达的传声筒，而要当承上启下的有利中枢。

　　4）业务尖兵层

　　第四个叫业务尖兵层，他们是业务执行的实操者，既要管事，更要有扎实的业务能力，能带领小团队解决单点问题，能够言传身教带着团队成长。许多企业的业务主管就是这一层级。他们承接的是经理层找出的关键业务中的难点，实打实地一个个解决、落地。

　　这四层站位构建起了一个有人抬头看路，有人朝着既定的创新方向去实现攻坚突破，有人守得住，有人解决单点问题的战斗型队伍的最小组合。