华为PBC绩效管理

　　来源：肯耐珂萨麦朵直播

　　文/陈雨点老师口述

　　大家好，我是陈雨点，是前华为人力资源总裁助理，在华为工作了14年时间，其中做人力资源变革项目有将近7年多的时间。在这期间，我帮助公司去做管理改进、管理变革，和众多国际知名的一线咨询公司一起去改进公司的流程体系管理。

　　当然，人力资源版块也是我在华为做得很重的一个板块。在这段时间里，我参与了人力资源三支柱体系的变革，以及参与了向一线授权、组织架构变革，以及打赢班长的战争等相关的一些工作。所以也非常荣幸见证了华为公司从不到200个亿走到3000个亿的历程。

　　我们今天交流的主题，主要是关于华为PBC绩效管理，大家可能是觉得绩效管理不是一个老生常谈的话题吗？有什么太多值得讲的，但是其实往往我在做咨询的过程中，我发现很多企业绩效管理怎么都做不好，做不到好的原因有很多，今天我在讲的过程中，我也会结合很多企业为什么绩效做不好这个点来给大家做一些分享。

　　一

　　华为绩效管理的逻辑

　　华为的绩效管理对于所有的企业来说，最核心的借鉴意义是什么？在讲我们绩效管理的时候，一定要提到的是华为的价值链管理体系。

　　华为的绩效管理更多的虽然是讲的是价值评价和价值分配，但是华为绩效管理很重要的一个前提叫什么？大家可以看到图片上有个箭头，叫牵引，就是说实际上我们是通过绩效评价去牵引大家去创造更大的价值，而不仅仅是只是分蛋糕，如果说绩效评价仅仅是去评价你做得好和不好，而没有办法去反推和反向去看，通过绩效的设定去牵引大家创造更大价值的话，绩效管理可能就是失败的。

　　所以我想请大家可以回顾一下，你所在的公司现在所制定的绩效管理：

　　可不可以促进公司的效率提升？

　　可不可以促进公司的业务增长？

　　可不可以促进公司整个的效益、效能以及包括员工的个人收入的增长？

　　因为如果只是促进公司的增长，员工的收入却没有增长，那么这种单方面价值提升的效果可能不会持续太久。大家可以看到价值评价下面有两句话，一个叫做评价创造了多少价值，并且还要评价如何创造价值，也就是关键行为。

　　很多人可能都会有这样一个观点：绩效管理一定是关注结果的，我不会去看你过程中做了什么，我只关注结果。这句话说得非常对，但这指的是绩效评价，而不是绩效管理。绩效评价当然只看结果，但绩效管理却一定要管过程，是吧？这句话大家好好理解一下，也就是说，缺少过程管理的绩效评价，其实是没有任何增值意义的。

　　那么，华为的整个绩效管理是什么样的？第一个逻辑就是确定公司战略，确定了公司战略以后再进行战略分解，在华为这就叫做战略解码，也就是说绩效不是各个部门自己凭空造出来的，也不是每个员工仅仅是把自己的个人的日常工作写在考核的承诺书里面，成为我的绩效目标的，而是从公司战略层层分解到我的组织绩效，再从组织绩效在去关联到各个员工要做的工作，这样形成了全流程的从战略到执行的绩效管理协同。

　　很多公司绩效管理做不好，原因就在于不知道目标从哪里来，或者说我知道从哪来，但是我们没有足够的数据去支撑它。这就导致了他们的绩效管理，很多时候只是一个预算分解，公司制定了一个目标，你要做多少，他要做多少，简单地就分到了各个部门。你愿意多做一点，你就多做一点，你不愿意的话，讨价还价一下，这个目标可能也就下来了。

　　二

　　PBC的定义和价值

　　接下来我们来详细来讲一讲，华为为什么采用PBC，PBC对华为整个的从战略到绩效有多大的意义？

　　PBC英文全称叫做PersonalBusinessCommitment，就是个人业务承诺，大家发现没有，PBC不叫业绩承诺，而叫业务承诺。也就是说你个人在围绕支撑业务上面要要做什么，都要设计成你的业务的承诺。

　　和其他绩效管理工具相比，PBC的不同之处在于：

　　PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保证战略的可执行性；

　　PBC整合KPI、关键举措、团队管理目标、个人能力发展目标等，评估面更全，更有牵引性；

　　PBC强调组织绩效和个人绩效的结合，有效支撑企业力出一孔、利出一孔；

　　PBC内容制定的过程，强化上下级的沟通，能促进绩效管理制度的落地；

　　PBC的评价是综合评价，并非简单的KPI计算得分加总，能避免KPI设置过高或过低带来的考核分数波动。

　　PBC绩效管理当中有3个核心理念：

　　一是设定一个具有挑战性的绩效目标，够一够能达成，这个很重要。为什么说够一够能达成很重要？很多企业在做绩效考核的时候，为了不让员工讨价还价，把目标定得非常高，等着大家来PK，PK到最后达不成目标，大家就妥协了，所以到底什么样是够一够能达到，大家一定要清楚。

　　二是及时有效的辅导反馈。不要等到结果出来以后，再跟员工反馈，而要能及时有效地给员工做反馈，过程中的反馈比结果出来后的反馈更重要。

　　三是客观公正的评价。什么叫客观公正的评价？不是说盲目僵化地按照结果给一个打分，而是基于这个结果也基于现实的情况，甚至也基于部门内部的同级别员工或者同类别员工的同比情况的一个评价。

　　还有一点非常重要，评价一定要能够区分出三类人：高绩效人才、普通绩效员工、低绩效员工。这是很重要的，因为高绩效的人评出来后，我要给予他很大的激励，低绩效的人出来以后，我要降低对他的激励，甚至我不激励，只有通过绩效的有效的系统评价和应用，才能让大家真正能够把绩效的概念根深蒂固。

　　所以在华为内部，绩效是一个很强的指挥棒，绩效做得好，职级提升得快，职级提升得快，工资就涨得快、奖金也多。当然了，大家一定要知道的一点是，全面绩效是无法绝对用数字来衡量的。

　　三

　　华为PBC运作模式

　　华为PBC绩效管理在应用过程中有3个核心的关键词：

　　第1个词叫做牵引，牵引的意思是什么？就是说首先我要对目标进行牵引，我要牵引员工在当下的考核周期里面达成什么样的结果。

　　第2个词是沟通，定好目标之后，不是说就不管了，在达成目标的过程中一定要介入和沟通，让大家完成这个结果。

　　第3个词是评价，我要有效地对这个内容进行评价。当然，沟通的目的是什么？沟通的目的不是为了打击员工，而是为了让员工去考虑怎么做绩效改进，最后就是结果应用，通过评价以后，结果应用再次牵引员工达到高绩效。

　　很多人还可能比较关心华为的个人绩效目标到底是怎么来的。

　　我首先强调一点，目标的可达成性很重要，但是什么样的目标是可达成的？这个事情不是人力资源部来定的，其实更多的应该是我们业务部门的团队一定要想清楚，公司的目标到底怎么样是可达成的？如果只是闭着眼睛说，老板给我一个目标，我就签了，然后我在等着看天上有没有可能掉个馅饼，绩效管理很可能就会失败了。

　　目标的来源，第一是部门目标，当然部门目标又来源于公司目标了。

　　第二个是岗位职责，我的岗位职责说明书里面肯定会有一些内容，根据我自己所从事的岗位，来界定我的目标。

　　最后就是我们的流程目标。华为特别重视流程，通常来说华为的每一个核心部门，都有端到端的流程，所以这个目标里面会包括流程体系对他的要求。

　　讲了目标，我再讲一讲沟通，很多企业在讲绩效沟通的时候，往往都只是强调了评价结果沟通，但在PBC中，每一个过程里都嵌入了沟通的要求，也就是说绩效沟通是全流程覆盖的，从目标的分解到过程的辅导，到评价结果沟通、到绩效改进沟通全过程，都嵌入了很多的沟通内容。

　　……

　　在直播中，陈雨点老师还讲解了许多华为PBC绩效管理的精彩内容，比如：

　　华为PBC全流程沟通管理是具体如何做的？

　　PBC绩效改进计划的要点有哪些？

　　PBC绩效评估的流程和原则是怎样的？评价结果是如何应用的？

　　PBC绩效管理对我们的借鉴意义在哪里？