如何解决人才发展工作本身的量化问题?
全球性的专业啤酒公司案例:
成立于1993年,是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司,拥有“中国品牌+国际品牌”高端品牌矩阵。在中国经营98家啤酒厂,旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌。
人力资源工作本身的价值体现如何来进行量化,这是一个业内课题。但是从公司的角度出发,量化可以体现在推动人才标准建设本身之外,还在同步推动人才规划建设,提出三年人才规划,具体说是四化要求,即年轻化、市场化、专业化和国际化。四化要求中是有明确量化指标的,这样可以更好地落在数字化系统中。
在落实过程中,和其他公司不太一样的如以下四点:
1、年轻化
在未来三年之内,会将全员平均年龄下降到36岁这个目标,且年龄目标会分不同层级,不同的单位分别制定细化目标。
2、专业化
对于每一个层级、每一个职级的人员,他所应该具备的专业知识和技能水平进行量化,也就是让人员自身的自我学习成长以及外部选才匹配达成有效作用。
3、市场化
公司从2017年推动组织转型之后,连续3年主要是集中在组织重塑和人员优化这个方向。截止到2020年底甚至从2021年开始,就更加注重外部引才方面,包括了挖渠道、挖终端、挖人才,其中挖人才实际上就是对人力资源外部人才的需要。什么样的人才是我们需要的,这又回归到人才标建设本身作用,不能单独考虑市场经验,也不能单独考虑市场资源,而是需要全面评价人才是否适合公司文化、技能、知识及能力素质要求。
4、国际化
受近两年一定程度上影响了国际化的进程,但是从人才标准建设本质上来讲,实际上是锤炼公司自身人才管理能力的体现。就是说,要想走出国际化,首先对于公司内部的人才管理要有自己的逻辑、理论和方法,要建立识别人才、培养人才和发展人才的内生动力和内生能力,这样在国际化进程当中,才能将自身的管理理念有效的进行输出,并且有效的把国际化企业管理起来。当然从这个国际化的角度来说,如何来体现人才标准本身的量化价值,这可能还比较难,因为不能通过量化指标来看,更多是功能能力的内生能力建设角度来看价值。
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