高绩效团队如何分工

　　高绩效团队如何分工

　　1.组织设计

　　第一，组织设计匹配业务战略。

　　不同的业务战略匹配的组织形态不一样。比如有的公司所有业务就是基于一个APP，获客、转化，即可实现商业成功，整个价值链较短，组织架构相对简单。

　　如果是实体行业，特别是自建供应链的，或者做全球化业务，整个组织设计就会复杂很多。

　　第二，横向协同，纵向分工。

　　横向分工靠流程，纵向分工看层级。

　　早期的小米公司从一号位到员工只有三层，是扁平化组织的代表；字节跳动从一线员工到CEO可能已经有7、8级，已经和国际大公司没有区别了。

　　组织不是越扁平一定越好。扁平化带来好处的同时会带来很多问题，比如说没有空间发展人才构建梯队；另外如果一个人要有效管理几十上百人，也根本不可能。

　　很多创业公司早期按职能划分即可，不需要过早学大企业的事业部或矩阵式管理架构。小车配大马，往往得不偿失。

　　所以组织设计一定和业务发展阶段、发展模式高度相关。

　　第三，所有贡献紧密连接公司目标，也就是客户价值创造。

　　2.企业流程

　　①流程的重要性

　　大量创业公司忽略流程，仅关注部门，为什么很多互联网公司都不关注流程？因为他们通常有个叫运营的岗位在以“人肉”的方式走流程，所有的活找不到人干，交给运营看一下，手动把工作流程串起来。

　　部门墙怎么来的？就是因为横向没有拉通。仅仅依靠纵向反映和解决问题，任何事都要通过找CEO拍板，效率太低。

　　企业完成快速增长后开始需要提升效率时流程梳理工作就避不开了。如果有横向流程，KPI会很清晰。下一步谁做什么动作，怎么才叫做好，如何从一个部门流转到另一个部门，这个步骤也是公司上台阶跨不过的坎。特别当多业务之后，没有流程是不可想象的。

　　②流程的类别

　　流程也分好几类，比如，适合SaaS企业（软件即服务）的通用主业务流程主要有三大类：IPD（产品研发）、LTC（销售/从线索到回款）、ITR（从问题到解决）。再补充一些管理流程、支持流程，就构成了公司的流程系统。

　　③流程制定和落地过程常见问题

　　第一，流程功能不清晰。

　　有些职能部门为了证明自己的价值，经常发起一些流程；而另外一个职能部门会发起另一些类似流程，如果将它们放到一起的话会发现相互矛盾。原因是并未从功能出发考虑如何制定流程。往往把简单的事情复杂化。

　　第二，各团队之间互不通气，闭门造车，缺乏“用户”视角。

　　流程制定一般由跨部门组成的协同小组，特别是把用户也纳入才不会闭门造车。

　　比如质检流程，至少生产部门的人是流程使用者，需要参与流程制定。因为产品质量不是检查出来的，而是生产出来的。

　　第三，未明确流程负责人，无人为后续的持续迭代优化工作负责。

　　很多人以为流程发布完，工作就做完了，其实最后系统里堆了一堆流程，后来的人不知道用哪个好。

　　所以，实际上还需要有专门的流程负责人需要关注流程的更新和优化，他需要为这个结果负责。

　　环境在变，流程也必须要变。

　　第四，把所有问题的解决都“押宝”在流程的制定上。

　　流程本身没有什么神秘的，也不需要过度神话流程型组织。你去麦当劳、星巴克消费、去银行柜台办事，到处都有流程在指导店员工作。

　　流程目的是为了高效、可复制、可持续优化。用于培训也方便，来了新人介绍清楚流程，大家也就明白工作是如何开展的了。

　　3.组织设计

　　组织设计的六个考虑维度：任务流程、人才选育用留、绩效激励、工具技术设备、数据信息、架构决策。

　　光看任务流程不够，你要看人才选育用留，有时候不是流程问题，是人的问题。整天在流程上做文章，还不如花点时间提升人的能力。

　　有时候不是人的问题，是绩效激励没有到位，却又希望大家自驱动，不太现实。我们要从正常的人性出发，思考怎样的奖惩机制能够鼓励先进，鞭策后进。

　　如果你的组织架构是矩阵式，矩阵式就是双线汇报，既汇报给职能，也汇报给业务。双线汇报最难的就是在节点上的那个人。

　　以HR为例，到底是按照老板的要求，严格按照标准进行高质量招聘，还是按照业务的要求快速招到人才？

　　如果用得好，矩阵式会比BU制更有可能平衡短期和长期利益的一种方式。BU制（以业务单元独立核算成本）容易短期结果导向，你的年终奖基础按照当年目标达成率给的，为什么要考虑长期呢。

　　苹果公司到今天都是职能制，没有手机事业部、电脑事业部、平板事业部，为什么？因为职能制可以保证各个职能都可以无顾虑地坚持最高标准，把正确的事做对。

　　苹果用了一个看似很“传统”的组织架构，持续保持优秀，产出最优秀的产品。赚取到行业80%以上的利润，效率极高。

　　这就是架构、流程、分工、决策机制的不同，导致结果不一样。