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一份比合同更有效的心理契约

2023年10月16日 - 肯耐珂萨, 人才发展, 新晋领导力

下属不服从管理,你又没有实权裁掉他

员工不听话,任务又不执行

员工躺平摆烂

管理是要软,还是要硬

怎么办呢?罚站肯定是不行的...

相信正在职场里努力一阵子的你,会开始涉及领导及管理的工作,俗称道你要开始带人了。刚开始的你可能会觉得我的命运终于可以翻盘了,终于可以轮到我对别人指手画脚了。

你招聘到的新员工一开始对你是惟命是从,可是好景不长,不到一年或者半年后他们就开始对你冷淡起来,甚至想要跳槽

你开始觉得管理并不简单,是一件很劳心费神的事情,总是要花费大量的时间和精力去监督他们的工作..

那到底如何带人呢才能让别人心服口服,从而激发起团队的绩效

通常管理学问里会提到四个字带人带心我觉得你一定是发自内心的相信,带人本来就要带心,难不成还让大家离心离德?可是当我们如今面临职场中00后新生代员工时,你口中说的带人带心会从他们的表情里看到一丝不屑,好像在用这4个字糊弄他们,瞬间你的脸上就会出现‘画大饼’、‘成功学’、‘老六’这些弹幕从右到左地飘过,只是你自己看不到而已。


他们给你的反应却好像你在说一些大道理,一些忠孝节义一样的东西,听上去都对,可似乎在他们心中有一种口惠而实不至的感觉。你还要我怎样,要怎样?

试想一下,当一个人加入到一家公司或者一个团队的时候,他在心里会有一个预期。对于这个公司或者这个团队能够给他什么,他需要付出什么,这个预期不像劳动合约那样明确写在纸上,而是一种隐性的交换协议。而且这种交换协议的影响力比劳动合约来得更大,因为人都会基于这些预期进行一些计算,在心里默默地比较收益和成本。如果他觉得划算了,就会发自内心的想做这些事,如果觉得吃亏了,呵呵,他是不会原谅你运用这种古老而不完美算数的。

所以,如果你正是一名新晋管理者,而且想成为一位好的领导,那么你一定要知道什么是心理契约。

心理契约

是由著名心理学家Rousseau 在当代研究中正式提出的,他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望,并尽量予以满足。而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约的核心概念在于交换,或者说是一种交易。上一时代的职场人对于老板或者上司的投射和想象往往是很容易联系到一种权威者的概念,只要听话就好了。于是当自己成为管理者的时候就会用这样的概念去管理自己的下属。那么对于同辈人还可以接受,毕竟都有类似的成长背景。

但是对于年轻一代来说,他们可不会买账。因为年轻一代成长的环境对于权利意识和自我概念是有被培养得敏感的。而且长期来看,一个人有明确的权利意识和自我概念,其实也比较容易真正地发挥潜能和创意,才能够符合未来的改变和挑战。

在这样的心理背景下,如果面对新生代的朋友你开口闭口就是待人待心、敬业情况之类的空洞而又大义的词汇,就很容易让不知道社会有多凶险的小朋友自觉地联想到:你是不是在行使你的权威?你是不是用权威来压迫我?我要不要把我蛇皮袋里的一串钥匙拿出来拍在桌子上?

回到职场的本质,在努力工作无非就是把自己的时间、专业和心力,置换一份未来的可能性和现在的收入。所以用这个角度来看心理契约,其实心理契约就是让我们用交易来代替过去所谓的管理。


如果我们能够让那些朋友们明白,而且看见他其实是在为自己的需求工作,他的努力其实是在满足自己的需求,而不是被动地被要求或者被指派,那么在管理实务上,事实上你不用花太多时间去盯着他,到底做了没有,或者是做对了没有。此时的他自己就会管理自己,知道自己为何而战、为谁而战、能够得到什么。

那么我们在了解心理契约后,该怎么样拟定呢?只需三步:

01

你要了解你的员工想要什么
而不是只凭你的臆想

他们在面试时说的话,特别是他们期望的待遇,除了薪资要求其他的都当真。人的需求是会变化的,随着环境和情绪而改变。他们很有可能在入职当天的路上刷到宋湘波的抖音号跟你发个微信说不来了。他们很可能在刚加入公司时玩世不恭,而现在却已结婚生子。这些生命阶段的变化都会影响他们内心真正要的东西。

当然了,从另一个角度来看,他们可能也会因为在努力成长的过程中,他们对自己的定位和方向有了新的看法在心理上对自己的职业规划和可能性有了新的期待。

如果你想要精准地掌握他们内在和外在的这些变化,你就需要平时除了工作以外多跟他们进行一些交流和互动。

譬如参与他们的单身趴或者体验一下他们的带娃生活,当然你也可以把握工作之余的时间跟他们像朋友一样聊聊天,或者别说话观察他们在工作中的表现和态度。任何人的任何改变都会反映出他在那个阶段下他的内心状态的变化。

所以你要了解你的员工要的是什么,千万不要凭空猜测或者自作多情。而是要通过多方面的相处、确认、观察、互动、核对来得出阶段性的结论。甚至于在定期的工作回顾和工作讨论中都是很好的机会你去了解他们现在的需求有没有转变。千万不要指望他们会主动告诉你,反而,你要用心地去发现。

02

你也要让员工看见
公司能够带给他什么

很多人会以为我成为一个管理者,手上大概就只有他的薪资跟考核,只有这两个可以运用的权力杠杆,其实在你手上能够运用的资源远远不止于此。你可以提供给他们更多学习成长的机会,帮他们争取一些可以表现的舞台,主动的去承接一些任务,证明自己的能力和身价。也可以是在你有把握的状况下带他们去洽谈重要的事物,参与公司里面更高层的会议。

在提供这些机会给他们的同时千万不要假设他们知道这些机会背后的价值和意义,因为那些朋友们在第一时间是不会意识到的,只会觉得我怎么工作变多了。所以你一定一定要找机会跟他们说清楚这些任务和工作背后到底意味着什么是更高的舞台,是更好的机会能够证明他自己,但千万别说得让他们感觉你喵的在CPU他们似的。这有点像销售面对消费者一样,你要他掏钱,是不是得要让他们知道这东西到底好在哪里。同样的你是不是也要让你的员工知道这个机会的价值到底在哪里呢。

03

要让你员工知道
你对他的期望到底是什么

一些新进管理者在从基层工作迈入管理职能的时候,经常会犯的错误就是只会指派工作和任务,而不会说明这个工作对他的价值跟意义。那我们通常就会看到员工做事就是为了做而做。

举个例子,分配给一个同学做会议记录的这项工作,你只告诉他这件事却没有告诉他记录的内容是要呈现给整个部门看的。如果有一份好的会议记录能够让大家在复盘的时候更精准掌握会议信息,那么在执行的时候就不会有偏差。所以,从这个结果和目的倒退回来看,那么这位做记录的同学自然能够判断到底哪里是重点,哪里是在吵架,那些领导占用一半时间来吹嘘自己的肯定得用粗体加黑。

工作意义的缺失会导致工作倦怠,给人的生理和心理产生巨大的消极影响,当他们了解自己的工作中包含的意义,他们就会热情高涨,最大限度地发挥出自身的潜力。就好比上面这位做会议记录的同学已经在领导的升职加薪名单里了。

总结

要成为一个好管理者,就需要跟员工建立好心理契约,绝对不是用那些工作伦理、道德价值、带人带心这些大词汇去框别人。而是要让你的员工很清楚的知道你愿意去了解他的需求,他在这里能够得到的是什么,你期望他做到什么,而他做到的这些又正是能满足他心理契约里的需求。

建立心理契约不是一个急躁的过程,值得你花点时间跟耐心循序渐进,无论是你了解员工还是让他知道他所做的一切的价值,你都需要一点耐心让他能够完全的知道。除了耐心之外,主动的关心跟沟通也是身为一位管理者所需要付出的工作。

在互动的过程当中,一定要能够去管理员工的预期,你能够给的要让他清楚,而那些你不能够给的你也要让他清楚。特别是他有哪些地方表现得是不合格的,是损害到整个团队的利益的,一定要坦白且直接的告诉他,不能让他带着一个错误的期待,在错误的执行方向上前进。

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