引用网易敬满实践:敬业度不应该仅仅定位在敬业度调研,更是一个企业年度调动所有部门,对组织进行全面诊断的项目,是OD年度工作的破局点,也是HR工作的一项固定COE职能。
敬业度调研不仅仅是一个项目,而是一个周期性的、有明确范围和时间点的活动。那么,我们为什么要把它视为一个职能呢?因为作为一个职能,我们需要考虑如何建立一个有效的职能体系,如何通过这个职能撬动组织的发展,以及在这个过程中需要持续做好哪些工作。
敬业度调研的特色
➀ 敬业度调研是针对性的,因为很多公司有多个不同的业务单元和产业,它们之间的行业差异非常大,甚至它们的行业模型也不相同。所以就要根据每个产业、每个业务板块的特点,进行深入的分析,分别了解员工和组织的视角。
➁ 敬业度调研是全面的,因为不仅收集了员工的反馈,还结合了HR的日常管理数据,形成了一个对组织的全方位诊断报告。这个报告可以看作是对组织进行了一次体检,可以发现组织的优势和不足,以及改进的方向。
➂ 敬业度调研是有价值的,因为这是制定第二年战略和方向的重要依据。通常会在年底的时候,结合三看一定的原则(看自己、看行业未来、看竞争对手,确定组织发展计划),并根据敬业度调研的结果,制定相应的行动方案。
这就是通常我们所说的敬业度调研的工作,是一个每年都要做的、通过敬业度调研来撬动组织发展的大型盘点活动。主要关注的是员工的视角,以及通过员工的视角来反映组织的状况。我们希望通过这个工作,能够提升员工的敬业度,提高组织的效能,实现组织的目标。
我们之前服务过一家客户,他们的战略是走精品化路线,但我们从报告中看出,他们组织能力并不能支撑该战略的落地。我们开展焦点小组访谈时,会发现大家看法不同。有的觉得资源够,但没承接战略;有的觉得资源散,没聚焦重点;有的觉得资源定,没跨品类调动;有的觉得资源孤立,没在内部协作起来。这些都是需要迫切解决的问题,也是我们制定战略和组织发展计划的输入。比如,当我们确定新品类产品是重点,那么我们就要盘点主要资源,特别是人,看最合适的人在哪,然后从事业部层面去调配,才能推动新品类的运作。
现在,越来越多的企业鼓励员工在内部创业,希望他们自己去立项,成立一个部门,把想法变成产品,让产品上线,做强做大,最终成为事业部甚至事业群。这些员工一开始愿意长时间扎根于一个地方,不断自我提升。然而,这些自我提升的管理者在企业发展的不同阶段可能会跟不上组织的步伐。虽然他们都具备强烈的责任感,但并不觉得自己被赋予了管理责任,更多的认为自己是带着兄弟们打仗,是冲在一线解决问题的。这些固有的思维需要被转变。为了解决这个问题,我们需要拿着数据、员工的真实心声,以及在焦点访谈中发现的问题,与他们进行沟通。这种方式他们会更容易接受,还能触动他们看见,达成共同承诺。
实际上每个组织都是不同的,不同的业务、不同的管理风格、文化或者定位,因此在发现问题、聚焦问题后并没有达到重点,结合企业特点切实推动改善才是关键。
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