《回归价值创造，实现逆袭增长》肯耐珂萨用户生态峰会

限制餐饮公司持续增长的是什么？

分别观察全球和国内最大的餐饮公司会发现一个共同点：没有厨师。当一家餐饮公司发展到一个很大的规模，要实现持续的增长，会发现真正的瓶颈要素恰好就是厨师。重新回归到价值创造的核心，深入理解增长的本质，可以将增长分为两个层次：「运营级的增长」和「战略级的增长」。

运营级的增长包括我们日常的营销活动，如拉新获客，提高转化率，运营私域流量等。然而，当我们将视角放大，从更高的角度看待一个企业时，我们发现我们真正缺乏的并不是运营级的增长，而是结构性的，战略级别的增长。

这个模型被称为「第二曲线」。我们所有的公司都在这个曲线上，只不过大部分公司在还没有过破局点就已经消亡了。少数公司过了破局点，进入了增长期。更少的公司能够突破极限点，开启第二曲线。

所以，我们现在面临的问题是，我们的行业已经走到了这个阶段，过去的增长期是由红利带来的。我们假设当时的红利期的方法一直是有效的，但现在你发现没有效了。我们需要重新洞察这个世界，重新洞察行业，怎么样去开展第二曲线式的增长，它的方法到底在哪里。

另一种增长叫结构性的增长，所以这是两种不同层次的增长。所以大家可以用这样两个概念，把所有的你平时能够涵盖到的，对增长的理解，都纳入其中。

最开始的时候我们普遍认为增长是一个营销命题，譬如增长黑客，想着如何是用技术的方法，高效的获客。后来，好像增长用营销很难去涵盖他。很多时候又像是运营的命题—如何跟你的客户长期交互。因为营销更像是拉新，运营命题是如何跟你的老客户去交互。再之后我们发现，只把它列成营销和运营还是不够的，像发展第二曲线一样，很多时候他是个战略命题，我如何突破当下的瓶颈，产生结构性的增长，为什么我们干的是一样的事情，别人却能做到比我大一个量级，我到底问题出在了哪里，这是战略级的问题。再往后我们发现战略也是不够的，你的战略再明确，你发现我的组织成问题，我也很难实现增长，最后所有的工作成果都是由人来完成的。

杨国安教授的杨三角理论，企业的成功是战略乘以组织能力。战略是方向、是路径、是取舍。那么组织能力呢，就是让我们实现他那个底层的能力。微软现任CEO纳德拉认为领导者需要在能看到外部的机会的同时，看到内部的能力与文化，并且还能看到他们之间的所有联系，且在这些联系变得众所周知之前，率先反应，抢占先机。

他对领导者的定义，大概四个关键词，一个是看到「外部的机会」，就是战略能力，第二个是「内部的能力与文化」，就是组织能力，第三部分是「他们之间的连接」，外部的机会，如何跟内部的能力连接在一起，第四个非常重要，叫做「率先反应，抢占先机」。

过去40年，我们其实都在增量市场，很多公司取得了成功，也让很多企业家产生了妄念，以为这个成功就是自己能力得到的。错了，在红利期得到的增长，大部分都是老天给的。

所以现在我们就遇到这个命题了，这个时代已经到了存量市场了，我们怎么样把它从存量市场，变成增量市场呢？我们来探讨一些可能的机会点和方向。

我们可以从行业的瓶颈出发。每个行业都有一些限制其持续增长的因素，我们需要找到并解决这些问题。然而，由于行业的惯性，这些瓶颈往往被忽视。我们需要找到这些瓶颈，击穿它们，才能实现第二曲线式的增长。

我们可以从自身的核心能力出发。我们需要思考公司的核心能力能帮我们实现什么，这也是实现第二曲线式的结构性增长的另一种方式。以国内外餐饮巨头举例，他们都没有厨师。他们通过标准化和口味之间的矛盾，实现了持续的增长。

总的来说，我们需要深入思考我们的行业，找出真正的瓶颈，然后用我们的核心能力去解决这些问题。这就是我们实现第二曲线式的结构性增长的策略。

回想20年前，我们购买衣服的时候，也并不会像现在这样花费几千元，甚至一两万元。那时候，我们最在乎的是衣服的材质，而不是品牌。但是，当品牌的概念被提出来后，这个行业至少有了两倍，甚至三倍的增长空间。这就是一个巨大的增长空间，关键在于，我如何让这个行业的品牌属性被用户所认可。

另一个增长路径是创造更多的购买场景。比如，我们可以为打羽毛球的人创造一个特殊的眼镜，这种眼镜不会因为运动而掉下来。或者，我们可以为钓鱼的人创造一种特殊的眼镜，这种眼镜可以过滤掉水面的反光，减少误判。这些都是基于用户场景的问题，而解决这些问题，就能创造出更多的购买机会。

回归价值创造，就是满足用户需求的程度，给用户带来的好处。我们需要深入理解我们的行业，找出真正的问题，然后用我们的核心能力去解决这些问题。这就是我们实现持续增长的策略。