BANI时代的职业生涯防衰退措施：值得了解的10本HR实践指南

VUCA之后我们又进入了一个变化更加复杂的时代，不确定性在增加，技术进步在奔腾，混沌感扑面而来。站在新的时代环境中，VUCA也被BANI更迭。BANI，即Brittle（脆弱的）、Anxious（焦虑的）、Nonlinear（非线性的）和Incomprehensible（难懂的）。

在BANI的世界里，竞争环境的错综复杂和不可预测令许多组织的管理者感到不安，这种担忧会促使企业去寻找创新的、高效的、简化的方式来进行组织的运营管理。这将直接影响到人力资源：

• 人力资源团队需要协助组织开展新的商业模式，以应对高速变化的市场环境；
• 人力资源团队需要进行更弹性的劳动力规划，以应对组织对灵活性的需要；
• 人力资源团队需要拥抱技术，部署工具，培养员工技能，以挖掘更高的生产力；
• 人力资源团队需要进行人才队伍的管理，以确保组织拥有实现目标所需要的人才和技能；

总而言之，在BANI的世界里，如果HR还只专注于单一技能或经验主义，已经不够了。HR需要在经济不确定的情况下展示他们为组织带来的价值。

不用灰心的是，HR可以采取积极主动的方法来发展相应的能力，成为有价值的人力资源业务合作伙伴。以下10本HR实践指南是我们的精选推送，希望能为您的HR实践提供一个整体框架，以及一系列的提升策略。

实践指南 1：《人力资源开发全场景解决方案手册》

在我们的研究体系中，将整个人力资源管理分成两大类活动：人力资源运营HR Operation和人力资源开发HR Development，即我们常常使用的这个公式——HRM=HRO+HRD。

这本手册聚焦于“如何全面系统地进行人力资源开发实践”这个范畴，就组织发展OD、人才发展TD、学习发展LD三大层次的24个主要场景（OD层11大场景，TD层6大场景，LD层7大场景），与读者分享各场景的实践方法论和实践指南。

实践指南 2：《组织发展专题研究——战略规划》

在复杂多变的环境中经营发展，就像在变幻莫测的大洋中航行，需要方向。重视战略规划工作，并且把它作为一项长期性的、系统性的事项，就是为了确保组织一直做正确的事。

在战略规划中，HR扮演的角色是推进者，组织者，甚至是内部咨询顾问。这并不容易，HR时常遇到挑战。综合来看，整合、有效、共识、理性、敏捷，是HR在组织中推进战略规划的五大关键诉求。针对此，我们结合过往实践，总结出一个有效的方法论与实践路径，形成一个战略规划工具——『战略导航仪』与大家分享。

实践指南 3：《组织发展专题研究——战略解码》

战略解码是一个从务虚走向务实，化战略为行动的工作方法。组织通过战略规划完成方向的定位之后，进行路径的设计，即战略解码。

从“战略”到“重点任务”，再到“关键行动计划”，最后到“责任”。这是不同战略解码工具的一致性的底层逻辑。虽然这已经是个明显且一致性较强的理解，但是实际应用中还是时常会遇到一些挑战。

我们回顾了常见挑战，对战略解码的过程进行了解析和重构，形成了一个战略解码工具——DRAW模型。本手册是关于DRAW模型的应用，以Direct战略的方向——Result必要的成果——Action关键的行为——Workout计划的制定为框架，为HR在组织内的实践提供一些参考。

实践指南 4：《组织发展专题研究——业务盘点》

在过往的人力资源工作中，有一个任务大家经常提到，就是人才盘点；还有一个任务，是HR部门发生频率不高、但在企业管理中有较强必要性的，这就是业务盘点。企业经营管理之中有许多场景需要盘点，随着盘点主体、目标、方法的不同，应运而生出各类不同的盘点体系，业务盘点是其中之一。

如何更好地发展组织的业务？就如同在驾驭一辆火车到达组织向往的终点（即愿景的实现），业务盘点的过程就是为组织更好地定位未来火车的前进轨迹，不断根据情况调整轨道。在这本手册中，我们为您介绍完整的业务盘点的逻辑、流程、工具和方法。

实践指南 5：《组织发展专题研究——业务流量》

流量是生意的起点，在业务中可以分为两种：存量和增量。存量是过去的积累，增量是当下的开拓。市场越来越体现出一种充分竞争的状态，存量搏杀可能是未来的常态。

此时对于组织的业务而言，如何在存量竞争中管理好自己的业务流量，有3个重要的事项：

1. 盘点业务的流量集合；

2. 制定增量的开拓策略；

3. 制定存量的开拓策略。

在本手册中，我们将以To B业务为背景，分享打造业务流量管道的6条策略，用以进行增量和存量两个维度的开拓。

实践指南 6：《组织发展专题研究-企业文化洞察报告》

组织雇佣员工，通过员工发生行为来实现组织的目标，企业文化是其中一个驱动因素：文化理念决定员工行为，员工行为发生以促进结果，最终实现组织期待的目标。因此企业文化一直是组织发展OD领域的一个重要场景，HR通过企业文化的管理活动，一方面促进员工行为与组织目标的一致性，从而支持战略实现，另一方面解决内部人与人之间的关系，做好组织内的协同。

如何进行企业文化的建设？企业文化建设的整体面是怎样的？在具体的阶段如何进行落地操作？在这本手册中，你能看到企业文化建设整体框架，也能看到子场景的实操工具，这是一套由点及线到面的完整指南。

实践指南 7：《人才管理实践案例—定位关键岗位》

岗位，作为衔接组织与人才发展的关键枢纽，在人力资源管理工作中占据非常重要的位置，对组织意义重大的关键岗位，更是如此。识别出那些关键岗位，予以重点关注和管理。

定位关键岗位是一个论证的过程，HR的责任是用合适的方法论引导业务部门参与论证的过程，而不是直接给出答案。通过方法论，让定位关键岗位这件事更加客观理性，让组织中更多人认同关键岗位的结论，让关键岗位的筛选更易被推进，让组织克服评价中的防卫心理……

我们回顾了过往的实践经验，本着循证的思想，进行了方法论、工具的总结提炼，编辑成册，与大家分享。

实践指南 8：《人才管理专题研究—人才管理这些年》

人才，是组织发展中的一个重要有效变量。通过发展人，来使组织得到发展，这个理念在当下成为人力资源管理实践的一个优先级较高的事项，未来也将延续。可以说，人才管理是组织发展的核心战略之一。

如何做好人才管理？人才管理有哪些核心场景？做人才管理要抓的逻辑线是什么？熟悉我们的读者应该对“人才管理定-对-达”这个框架已经不陌生了。基于这个框架，本手册着重探讨了岗位梳理、人才标准、人才盘点、人才招募、人才培养这5个场景，从方法论、工具、实践案例，到实践问答，为大家提供一套务实可操作的实践说明书。

实践指南 9：《学习发展专题研究—还看数字化企业培训》

关于数字化培训，有一个核心的把握，即数字化培训是手段，不是目的，目的永远是基于业务的需求。进行数字化培训的规划和部署，需要敏锐地洞察业务端可能存在的烦恼，思考如何通过数字化培训为业务的烦恼生成一种解决方案，再用数字化培训手段去赋能业务。

我们看到数字化培训有5个常见的“陷阱”：1. 错把手段当目的、2. 手段选择不匹配、3.对象不清、4. 内容不适、5. 过程缺失。在本手册中，我们将一一对这些进行拆解，并提供相应的解决方法和工具；同时也与大家分享2个数字化培训的规划框架，分别是：组织者的管理视角、学员的参与视角。希望通过分享帮助大家抓好培训效果转化的关键环节和要素。

实践指南 10：《重新定义HRO，让组织始终保持弹性》

通过对企业用工模式的现状、驱动因素的梳理和分析，我们尝试提出了对企业是否适用HRO业务的循环评估模型，为企业提供全方位、多视角、全流程的数字化落地解决方案。希望助力企业突破现有的认知，更好的灵活地借助HRO服务，在变化的环境中，寻找适合自己企业的复合用工模式，从而真正实现动态平衡和适配，保证经营的持续性。

本手册中我们重新定义了人力资源外包服务，人力资源外包已不是传统的外包业务这么单一，这里的HRO = H ( R × O )2 ，也不再是一个只用来追求低成本的工具，而是一把帮助企业降本提效、管好风险的利器。它不再是单一场景的简单应用，而是企业根据企业业务需要可灵活的组合配置。

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