你有没有被说过“不懂业务”！

在职场中，每个人都会面临各种挑战，特别是当涉及到HR和业务部门之间的分歧时。是不是经常会听到：“你不懂业务！”这句话背后不仅仅是对专业知识的质疑，更是一种对方不愿再听你瞎哔哔的姿态。

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 什么叫懂业务

“懂业务”，可以分为很多层面： 

Level 1：知道业务部门在干嘛了解业务部门的运作至关重要，这不仅能让我们更好地与业务部门协作，还能在关键时刻为自己的观点提供有力的支持。以下是一些具体的做法：

• 了解业务部门的核心职责与日常工作：熟悉他们目前重点推进的项目、面临的难题，以及他们在不同时期的工作负荷，如哪些阶段比较忙碌，哪些阶段又可以摸鱼。
• 熟悉业务部门的关键人物：掌握他们的背景信息、行事风格和工作习惯。了解他们每天在忙些什么，讨论些什么，这将有助于更好地沟通和协作。
• 积极沟通交流：这看似复杂，实际上只需HR主动走出工位，多与业务部门的人接触、交流和观察，并进行详细记录。通过这些努力，我们不仅能更好地理解业务部门的运作，还能在工作中更加自信和游刃有余。

通过以上方法，我们可以更好地融入业务部门的日常工作，在关键时刻展示出自己对业务的深刻理解和专业能力，从而赢得更多的尊重和信任。

Level 2：知道业务相关的数据 

这至关重要的，因为数据是业务过程和结果的真实反映，许多业务部门的决策都是基于这些数据进行测算的。如果我们能够轻松说出各项关键数据，并且理解这些数据背后反映的问题，这将是HR懂业务的一大标志。

然而，很多业务部门并不愿意轻易提供这些数据，即使提供了，也未必都是有价值的。因此，我们除了要通过公开的业务报告获取信息，还需要通过赢得信任，令业务部门经理愿意多分享数据。这不仅需要沟通技巧，还需要建立深厚的合作关系。

以下是一些具体的做法：建立信任关系：与业务部门建立良好的关系，通过持续的沟通和合作，逐步赢得他们的信任。表现出对业务部门工作的尊重和理解，使他们愿意分享更多的信息。主动参与业务讨论：积极参与业务部门的讨论和会议，展示出对业务的浓厚兴趣和深刻理解，从而让业务部门感受到HR的专业和支持。利用公开资源：充分利用公司内部公开的业务报告和数据，从中获取有价值的信息，并结合自己的观察和分析，形成对业务的深刻理解。

展示专业能力：通过对数据的分析和解读，提出建设性的建议，展示出我们在业务中的价值，让业务部门看到HR不仅仅是支持部门，更是战略合作伙伴。

通过以上方法，我们不仅能获取更多有价值的数据，还能在业务决策中发挥更大的作用，展示出自己的专业能力和对业务的深刻理解。

Level 3：知道如何能够实现业务提升 

了解如何实现业务提升这是我们工作的重要组成部分。通常情况下，业务部门对HR的需求主要集中在人员配置、岗位招聘、薪资核算和考勤管理等方面。面对这些问题，我们可以从“人”的角度，围绕选、用、育、留等方面进行分析和优化。

例如，当新员工流失率较高时，业务部门可能会简单地归咎于员工能力不足。但我们可以进行更全面的分析：

• 选人标准是否存在问题？
• 面试官的评估是否准确？
• 技能培训是否到位？
• 一线主管是否尽职尽责？

业务问题往往与人员问题密切相关。找到问题的根本原因并推动解决，是HR对业务的重要贡献。这也是对中高层管理和HR业务伙伴的要求，具有一定难度。

我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”。实际上，还可以更上一层楼，从外部视角来理解“懂业务”。以下是一些具体的方法：

市场调研：了解行业动态、竞争对手和市场趋势，掌握外部环境对业务的影响，从而为公司制定更具前瞻性的策略。

客户反馈：关注客户的需求和反馈，通过客户的视角来审视公司的产品和服务，找出改进的方向。

行业交流：积极参加行业会议、论坛和培训，与业内专家交流，获取最新的行业知识和最佳实践。

通过这些方法，我们不仅能够从内部视角深入理解业务，还能从外部视角提供更全面的支持和建议，从而在推动业务提升中发挥更大的作用。

Level 4：了解客户的需要和想法

这是HR深入理解业务的重要方面。我们需要思考，公司为什么要开展这项业务？你可能会说，这是为了赚钱。但更深层次的问题是，客户为什么愿意掏钱购买我们的产品或服务？客户愿意付钱，必定是因为我们的产品或服务满足了他们的需求，并为他们带来了价值。

因此，我们需要搞清楚：

• 我们所服务的客户是谁？
• 他们有什么特点？
• 他们的真实需求是什么？
  
• 他们的决策过程是怎样的？
  

当我们理解了这些，再回过头来看业务部门的工作，就能更加清晰地分辨哪些工作是真正有价值的，哪些只是日常例行，哪些仅仅是应付差事。这种洞察力就如同站在巨人的肩膀上，一眼就能看出问题的本质。

通过这样的理解，我们不仅能更好地支持业务部门，还能通过提出有针对性的建议和策略，帮助公司在市场竞争中取得更大优势。

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  业务部门也不一定很懂业务

业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务，是因为他觉得自己是业务部门的人，一定比HR懂业务。 从而我们可以判断一下，说HR不懂业务的那个人，他自己又处在懂业务的哪个Level呢？ 顶多在Level 1 到 Level 2之间了

虽然有成交或业务团队管理的经验，但不一定能跳出岗位和部门，从公司整体出发看业务，也不一定能跳出任务和考核，从客户需要出发看产品和服务，更不一定能跳出眼前的各种苟且，从赢得未来出发看组织能力，甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。  

真正Level 4及以上的人，往往会谦虚谨慎，甚至战战兢兢、如履薄冰，知道自己不知道、不知道自己知道，绝不敢夸口自谈有多懂业务。

心理学家Kruger和David Dunning。他们曾经做过一个实验，让专业喜剧演员和大学本科生给30个笑话的有趣程度打分，然后比较。

结果发现，判断自己的幽默感上，大部分人是自视甚高的。而且最不能辨别有趣的那群人，最容易觉得自己高出平均水平。

所以我们千万不要自惭形秽，我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。但是想要拍桌子怼回去之前，我们还需要做好准备，让自己真的更懂业务。

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  如何让自己既专业又懂业务

懂业务的标志是，作为HR，当你了解相关的业务知识及信息，你必须知道作为HR，你应该做什么，能提供怎样的价值。

如果给你相关的业务信息，你不知道HR到底应该干什么。这说明两点，要么你的专业能力不够，找不到自己的价值点。要么，这些业务信息，对HR来说不是重要的信息。

前一种情况，是HR自身专业能力的问题，后一种情况是不清楚HR懂业务的边界，属于不重要的业务信息，这不是HR懂业务的范畴。

HR“懂业务”，不是简单的业务知识+HR。

HR“懂业务”，既要懂业务知识，又要懂HR的专业技能。

但是真正意义上的“懂业务”，不是（业务知识+HR知识）这种积木式的简单拼图，而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。

把这张网铺好之后，才能让我们跟业务部门更好地同频交流，这里的交流可不是让大家用专业术语去交流，是要用业务部门的逻辑去跟他交流。

那么，我们该如何成为一个懂业务的HR呢？

我们可以从商业的视角出发来看待问题。 除了人资方面的专业知识外，我们平时可以多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等，这样有助于我们站在老板的视角来看待问题。

想要懂业务就是要像老板一样思考，站在老板的角度看问题，不仅可以帮助我们跳出自己的小圈子，还可以让我们知道更广阔的的外部在发生些什么。

想要参透商业模式，我们应该要知道公司的商业模式是什么？公司的核心业务是什么？客户是谁？产品是什么？利润点是什么？核心竞争力是什么？

参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动，也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构，通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。

明晰组织架构。每个部门的职能是什么？它们各自需要达成哪些关键业务指标？每个部门之间是如何协同的？

明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系，组织架构并非一张组织架构图那么简单，其中暗含着部门与部门的分工与配合，这便是通过部门职能的明确来实现的。

贯穿业务流程。部门内的业务流程有哪些？哪些是核心的业务流程？每条业务流程需要达成什么目标？

HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解，组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来，这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。

如果所有流程的目标得以实现，那么组织的目标便可实现，所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。