360人才测评工具(人才测评工具免费)

　　在当今社会，随着数字信息化进程的不断加快，产品的快速更新和迭代，市场的变化是不可预测的，这对企业和组织的能力提出了更高的要求。企业需要更好的人才来突破现状，实现变革，赢得发展。从人才选拔、留住的闭环管理体系来看，人才评价是企业人才管理体系的核心部分，贯穿了人才管理的全过程。

　　360度评价作为一种综合评价方法，尤其受到各大知名企业的高度赞扬。360度评价是从员工本身、上级、下级、同级和服务对象对被评价者进行全面评价，有效避免单一角度评价可能出现的错误，提高评价的全面性和公平性，被评价者可以从各方获得反馈，清楚地认识到自己的优缺点。

　　由于现实的迫切需要，越来越多的企业开始进行360度评价。然而，这种看似成熟的管理技术在实际实施过程中屡遭挫折：一方面，企业缺乏科学先进的360度评价工具来理解、识别、评价人才和评价结果的真实性和综合性；另一方面，企业不知道如何充分利用工具和方法。企业人力资源部或人才管理部的同事对360度评价工具认识不深，难以顺利进行人才评价，科学有效地评价员工的能力和质量水平。本文以实用、着陆、易于理解和解决问题为立足点，详细阐述了360度评价有效实施的五个步骤：确定人员、问卷、标准、结果和应用。

　　01定人员

　　根据岗位工作任务和关联关系评价候选人，并根据价值输出贡献和关联程度确定评价权重。

　　在实际进行360度评估时，根据被评估人员岗位任务与相关岗位的关系，从被评估人员的直接上级、间接上级、同级同事、下级员工和服务对象中，选择5-10名与被评估人员直接或间接对接的人员作为360度评估的评分人员。例如，在对人力资源部培训主管进行360度评估时，评分对象可由人力资源部经理/副经理、培训主管本人、部门其他主管（薪酬主管、绩效主管等）2-3人、1-2人、2-3人组成。每个评估角色的权重设置根据评估目的略有不同。权重设置可参考两个原则：谁最合作，谁的权重大和为谁创造更多价值，谁的权重大。与其他角色相比，上级可以更准确地预测员工的后续绩效，因此上级的权重可以略高；员工往往对自己的评价有偏见，个人对自己的评价往往不够客观，为了保持他人评价的独立性，自我评价的权重往往为0。因此，人力资源部培训主管的360度评价、人力资源部经理/副经理（上级）评价、培训学生（服务对象）评价、人力资源部其他模块主管（同级）评价、人力资源部培训管理专责（下级）评价权重可设置为40%、30%、20%和10%。

　　在实际确定360度评估的评估关系时，如果员工的个人职业发展，可以尝试确定评估关系，或由人力资源部门制定，然后由评估人员的直接上级最终确认。

　　02定问卷

　　以岗位工作事项和价值创造为出发点设计问卷，数量宜精不宜多。

　　在进行360对评估时，问卷的数量应尽可能控制在8-15个问题中。过多的问卷会使评估评分人员疲，注意力下降，从而影响评估质量。问卷太少会导致人才评价不全面，评价维度不足。通常，每个关键行为点可以编制一两个问题。

　　问卷的设置必须从岗位任务和工作价值输出开始，密切符合实际工作，通过具体、简单的积极行为行为描述，注意避免负面行为描述干扰评价评分人员，同时避免过度使用形容词、副词等修改词。首先，主题应该是描述行为的行为，而不是行为的结果。例如，在短时间内掌握培训知识和培训技能描述了行为结果，可以转化为行为行为描述每年进行一次新员工培训，组织两次专业部门培训。其次，注意问题的单一针对性，不要问更多的问题，如了解下属的特点，给予锻炼机会，实际上是两件事，应调整为充分授权，为下属提供锻炼机会

　　安全起见，问卷形成后，建议组织试验，选择绩效优异、绩效一般、绩效差的不同类别的员工进行试验。根据试验结果，删除差异不大的问题，修改难以理解和误解的问题。

　　03定标准

　　以应用场景的多样性和复杂性为指导，按能力等级划分评价标准。

　　在场景应用的指导下，在常用的阶梯方法的基础上，详细描述了每个级别的等级定位。最高级别是指该要求的性能远远超出预期，属于公司的顶级水平；中间级别是指基本达到预期，属于公司的一般水平；最低级别是指要求与预期之间的较大差距，属于较差的水平。评分评价等级的数量一般为5个，可以在一定程度上打开员工之间的差距，使评价评分人员简单地回答。

　　此外，在回答方法上，您可以逐个对多个问题进行评分，评估一个被评估者，然后评估另一个被评估者；您也可以逐个评估多个被评估者，并回答所有同一问题的被评估者。一般来说，第二种方法的使用效率会更高，人员排名的结果会更合理，更能反映不同员工之间的相对评价结果。

　　04定结果

　　个人结果注重人才特征的识别，组织结果注重人才分布。

　　一般来说，人才九宫格作为360度评价结果的统计工具，可以根据360度评价结果从双维度分析人才特征，根据九宫格直观呈现组织人才分布，并结合人才在九宫格中的位置设置相应的管理建议和发展战略。360度评价结果统计的分析维度主要包括能力、潜力和价值观（意愿）。

　　能力维度一般代表员工现有岗位的能力（管理层、专业知识和技能、工作态度和行为），反映了人才的现状，是人才知识、技能和经验的综合作用，代表了员工产生高绩效能力的可能性。

　　潜在维度包括有效处理人际关系、解决问题和积极的学习指导、愿意发展行为等，反映了人才的未来，预测了未来人才被提升到一个或多个层次的可能性。

　　价值观（意愿）是一种基于人们某种思维感官的认知、理解、判断或选择。它是人们识别事物和辩护是非的思维或取向。通过对价值观或意愿的评价，我们可以了解人员的行为、风格和组织以及团队的适应性。

　　05定应用

　　基于管理需求，建立多维关联关系，个性化设置应用机制。

　　360度评估结束后，需要与人力资源规划、人才招聘、绩效管理、职业发展、薪酬激励等建立多维关系。结合人才特点，根据管理需求建立个性化应用机制。

　　对于能力和态度良好的人才，他们可以调任重要的核心岗位，指导职业晋升方向，关注明星员工成长与企业成长速度的关系，重点保留，加快晋升，增加激励。

　　对于能力强、态度略有不足的员工，他们可以在短期内迅速给公司带来利益，但他们缺乏态度，难以管理，容易做任何损害公司利益的事情。适用于业务扩张，但不适用于核心职位。在使用时划清红线，给予一定的自由度

　　对于缺乏优秀态度和能力的员工，他们态度好，热情，团队意识强，但能力平庸，业绩平庸，不能为公司创造价值。适用于辅助岗位，需要大量培训，建立培训后考核机制，设计不同的奖惩机制。

　　对于能力不足、态度不足的员工，需要调整岗位或职责，全面加强能力和态度培训，警告培训考核结果不达标的对话，设定期限和退出机制。