近年来,商业环境变化越来越快,市场充满了不确定性。企业如何在这个不确定的时代快速适应变化,立于不败之地,实现持久的基础?人才已成为解决上述问题的关键点。随着人才战争的加剧,企业越来越重视人才管理。其中,许多企业已经实践了继任管理。
作者发现,一些企业尝到了继任管理的甜头——不仅真正提高了后备人才的能力,降低了关键人才的离职率,而且在空缺时迅速从内部找到了合适的人才。然而,一些企业发现效果很小,甚至有很多负面反馈——不仅后备人才的能力提高缓慢,热情低下,而且主管们一再抱怨,认为这是人力资源部增加的额外工作。为什么会有这些差异呢?作为系统产品经理的继任和开发,作者对这些成功和失败的案例进行了深入的分析。
继任管理是人才管理中的一项关键业务,具有许多业务角色、许多流程步骤和较长的时间周期。结合作者在过去几年为企业提供继任管理服务的经验,分享了继任管理中的五个关键要素。如果你能掌握这些关键要素,你可以用一半的努力得到两倍的结果。
要素一:能力素质模型。
能力素质模型在继任中的关键作用是统一继任管理项目利益相关者的人才标准。
企业需要什么样的人才?
培养人才的能力是什么?
培训到什么程度才能达标?
这些问题都需要能力和质量模型来回答。如果没有能力和质量模型,每个人的标准都是不同的,很难就晋升对象达成协议,或者成为一个词,很容易产生公司政治。严重的是,人才培训没有根据,培训效果难以保证,继任管理项目无法成功。
具体来说,根据能力和素质模式,通过对储备人才的评价,可以获得重要的团队培训和个人培训信息,相辅相成,确保人才培训的效果符合预期:
(1)团队培训:获得后备人才池的整体优势和能力,确定团队培训的重点内容;
(2)个人培训:为主管提供重要参考,获得后备人才的个性化优势和能力,引导主管就业,结合具体工作任务,为后备人才提供个性化、有针对性的发展计划。
要素二:潜能模型。
继任管理的核心工作是对潜在人才的识别和培养。潜在人才(HiPo)是指未来能够在高水平或大职责范围内取得优异成绩的员工。
潜在人才识别的难点在于潜在,因为员工还没有处于目标岗位,很难准确评估岗位所需的能力和行为。很多企业的做法是根据过去的绩效考核结果直接选拔潜在人才,认为高绩效=高潜力,选拔绩效高的员工作为潜在人才进行培养或直接晋升。结果发现,大多数潜在人才增长缓慢,积极性低,在新岗位表现不佳!研究结果表明,78%的高绩效员工没有晋升到高水平的潜力。
那么,如何定义潜力才能找到真正的潜力呢?目前,业界认可的方式是采用科学的潜力模型!潜力模型旨在寻找在工作场所表现优异、快速成长的员工的共同特征。具有这些特征的员工有潜力不断提升到更高的水平。例如,联想的潜在模型包括成就欲望、学习能力、智慧和前瞻性,麦当劳从学习导向和领导意愿两个维度评估员工的潜力,航空潜在模型包括成就动机、学习能力、跨境思维、人际理解和影响。
潜在模型可以统一管理者的潜在人才标准,选择真正潜在的人才进行培训和晋升。值得一提的是,虽然不同的企业有不同的管理潜力模型,但其核心组成部分非常相似,通常包括自我成长和发展、成就动机、管理事务和管理他人的能力。
图1示例:管理潜在模型。
要素三:企业文化。
成功的继任管理不仅需要能力、质量模型、潜力模型等基本条件,还需要适当的文化土壤。一些处于快速发展时期的企业渴望人才,但在开展继任管理项目时,主管们致力于目前的表现,没有花费足够的时间和精力培养高潜力人才,或者隐藏有潜力的候选人。这是没有合适文化土壤的表现。
企业文化是员工在发展过程中认识到的企业使命和价值观。麦肯锡的马文·鲍尔在《管理意志》中指出,企业文化是员工做事的方式。评估企业文化是否适合继任管理项目的三个关键问题是:
1.主管是否重视下属能力提升、职业发展?
2.是否鼓励企业内部人才流动?
3.企业是否有基于传统薪酬激励机制的内部激励方式?
创造适合继任管理的企业文化是一个最高领导项目。这就要求继任管理项目的负责人得到包括首席执行官在内的高级管理人员的支持,并使高级管理人员积极参与项目使命的宣传,强调主管在人才评估和人才培训中的重要职责。同时,也要创造一种吸引、鼓励主管和高潜力人才积极参与项目的企业文化。通过及时报告项目进展和成果,塑造对下属培训做出突出贡献的典型主管,塑造从内部晋升到职业发展的典型员工,如组织伯乐、千里马评选活动等。
要素四:过程整合的视角和思维。
要有流程整合的视角和思维,即继任管理至少要与绩效管理、招聘管理、人才培养相结合。
继任管理项目的开展需要结合绩效管理,主要包括:
(1)绩效考核结果作为继任管理中潜在人才识别和晋升选拔阶段的重要参考数据,越来越多的企业每年定期进行人才库存,应用绩效潜力九宫人才地图,确定高潜力员工名单、晋升名单和接班人名单;
(2)在绩效考核中,为管理者设定高潜力人才晋升率、关键人才保留率等指标,落实主管对继任管理项目的职责。
继任管理与招聘管理的整合应分别从企业内外提供人才供应。越来越多的企业喜欢内部招聘,不仅因为内部招聘的时间成本和劳动力成本较低,而且还降低了就业风险。重要的是,内部招聘为员工提供了更多的发展机会,有助于提高士气,降低离职率。整合继任管理和招聘管理,统一人才标准,可达到良好的招聘效果。
与人才培训的整合。目前,许多企业的培训部门受到批评,不仅难以收集培训需求,而且难以评估产出。整合继任管理与人才培训,储备人才与目标岗位之间的能力差距直接产生需求。继任管理项目的目标实现率,过程管理的许多结果是培训效果评价。此外,继任管理强调主管,员工在人才培训中的重要责任可以提高员工在人才培训中的积极性,人才培训责任从培训经理向主管倾斜。
与人才保留的整合。传统的人才激励或保留方式是薪酬福利、晋升、培训、上级肯定等,但事实上,这些外部激励还远远不够。越来越多的员工,特别是80年代后和90年代后,关注基于这些外部激励的内部激励,如具有挑战性和创造性的工作,以及工作带来的使命感和进步感。继任管理可以考虑员工的职业发展计划、领导动机、发展意愿等,也可以整合外部激励和内部激励,根据不同员工的需要提供相应的激励方法,有效保留关键员工。
在具体操作中,人才库存可以很好地整合各种业务流程。首先根据企业战略规划调整组织框架,然后在人才库存中进行组织库存,可以很好地实施战略;在人员库存中,不仅要库存绩效,还要库存潜力、离职概率、离职影响、离职原因、流动性意愿、优缺点、发展建议等。;人员库存结果直接输出招聘、人才培训、人才保留行动计划,实现继任管理与其他业务流程的整合,为企业创造巨大价值。
要素五:项目管理。
继任管理项目周期长至1~2年,如年度常规人才库存项目或两年为一周期的潜在人才培训项目,长至3~5年,分为多个子项目。继任管理不是一个单一的项目,而是由连续的、一系列的继任管理项目、计划和系统的业务流程组成的结构性目标。为了使继任管理真正扎根于企业,带来积极的成果,我们必须做好项目管理。
你的公司想通过继任管理项目实现什么目标?重要的时间节点是什么,需要实现什么目标?这些都是普通的管理问题,但在许多继任管理项目中却被忽视了。从继任管理项目的原因来看,一些企业正处于快速发展时期,组织扩张和许多新岗位,人才市场员工稀缺,或获得这些员工周期长,成本高,一些企业保留核心关键人才,提供有吸引力的职业发展渠道。从这些原因出发,我们可以分解继任管理项目的目标。
这些目标一般以年度为周期进行回顾和总结,是项目评价的重要组成部分。由于继任管理项目周期长,涉及业务角色多(人力资源、高管、主管、员工、导师等)。),过程监控尤为重要。一方面,主管和员工特别需要大量的专业支持和关注;另一方面,人力资源需要做大量的文档工作和电子邮件,打电话沟通,而不是把时间和精力投入到项目进度监督和风险控制上。因此,在项目启动之初设置路线图,明确关键时间节点应完成的项目内容和目标,应用与流程设计和表单一致的继任管理软件进行过程监控和成果报告,从而将更多精力集中在主管和员工的专业支持和流程优化计划上,如每季度组织个人发展计划(IDP)复习,重点关注发展任务的完成、后备人才行为的变化、发现问题、及时调整等。
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