绩效管理系统：绩效管理问题及处理方式

　　说到绩效管理的实施，很多人会提到，在绩效管理的实施过程中，会遇到很多阻力和反对意见。接下来，我将总结这些问题，并给出我理解的原因和解决方案。

　　问题1。各部门支持力度不大或有抵触行为。

　　为什么会这样？在我看来，一个企业或公司实施绩效管理的主要负责人是企业老板或公司总经理。他是绩效管理的推动者和支持者。想象一下，作为人力资源部门的负责人，与其他部门进行绩效管理工作的对接和安排，在企业文化和谐的公司，他们会配合你的工作，但实际工作效果不令人满意；如果你在一家企业文化差、内部关系复杂的公司，那么你可能会在对接和安排的过程中感到灰因此，在绩效工作实施之初，企业老板需要亲自负责绩效管理的实施。在这个过程中，人力资源是一个努力工作的过程。

　　其次，大多数部门并不了解绩效管理的真正目的。我们认为绩效管理是计算绩效工资。计算绩效奖金，为了评估每个人，给他们压力，让他们顺从，有些人甚至认为这是企业扣除工资和降低劳动力成本的一种方式。正如我们之前讨论的，绩效管理的目的和初衷是不断提高个人、部门和组织的绩效，最终实现员工和组织之间的双赢局面。因此，在人力资源进行绩效管理之前，我们必须让每个人都了解绩效管理的真正目的，让它改变思想，心理接受。

　　问题2。各部门将绩效管理工作视为绩效考核工作，工作任务。

　　什么是绩效管理工作作为绩效考核工作？也就是说，我上面提到的填写表格，在月底或季度底得分，然后评估员工的水平。在这种情况下，业务部门必然会认为绩效工作只不过是公司给他们的任务或负担。在这种情况下，业务部门被老板的严厉威慑，他们不得不做这项工作，随着时间的推移，抵抗力逐渐加强。慢慢地，业务部门在绩效工作中的心理疲劳和行为惯性，绩效管理已成为任务表格的一种形式。

　　这种情况的发生主要是基于HR部门的基本功课不到位。实施绩效管理的步骤是加强全体员工的绩效管理理念，区分绩效管理和绩效考核，让全体员工了解绩效管理的真正意图，让业务部门了解绩效管理会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是帮助他们提高个人绩效。

　　有些人说这项工作很困难。事实上，我认为困难的关键在于方法。我们都知道温水煮青蛙的原理。我们可以用这个原理达到预期的效果。根据专家的研究，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。所以，如果一个想法被别人或自己验证了21次以上，它肯定会成为你的信念。

　　所以说到这里，怎么做，我想你会明白的。

　　问题3。绩效工作被认为是人力资源部的工作，与其他部门无关。

　　在大多数公司的绩效管理过程中，所有的绩效工作都由人力资源部门承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设置，甚至目标绩效目标设置由人力资源部门负责，业务部门只打分，员工接受考核结果。在这里，我们将讨论绩效管理中主要主体的权利和责任关系。

　　绩效管理的四大主体是企业老板或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。

　　企业老板或公司总经理是绩效管理过程中的推动者和支持者。他对绩效管理工作的支持直接影响到绩效管理工作的实施效果。在绩效管理过程中，他主要做以下工作：动员会议发表演讲、制造势头、审批绩效计划、主持绩效管理培训、计划研讨会、绩效沟通、绩效考核等。

　　人力资源部是绩效管理过程中的组织者、咨询专家或教练，他的工作影响了绩效管理过程。其工作规则包括：在企业内部宣传绩效管理理论、方法和技能；制定绩效管理制度和工具表；组织直线经理与员工进行绩效沟通，制定绩效目标和改进计划等。

　　业务部门的直线主管是绩效管理过程中的执行者和反馈者。只有在绩效管理过程中，他们才能直接参与。参与量大的相关人员。其主要工作包括：与员工进行绩效沟通，制定关键绩效指标、绩效指导、记录员工绩效、考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等。

　　员工本人是绩效管理工作的真正主人。只有当绩效管理以员工为出发点进行绩效工作时，我们才能谈论管理，否则我们所做的绩效工作只是绩效考核。员工需要做以下几点：与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续沟通，不断努力，超越绩效目标；在经理的帮助下，分析绩效周期表现，制定绩效改进计划。

　　当我们明确绩效管理主体的权利和责任关系时，也许我们在做绩效管理的基本课程时，我们会关注这方面。在实施绩效管理启动会议时，明确了绩效分工。这里强调，在企业实施绩效管理启动会议时，公司所有高管都将参加。为了避免工作分工造成不必要的差异，人力资源部需要提前与老板沟通，以便在绩效启动会议上强调这一点。其次，在专业绩效管理培训中，不断灌输绩效分工思想。也就是说，温水煮青蛙。

　　问题4。在绩效管理过程中，负激励大于正激励。

　　在大多数企业和公司中，都会有这样一种情况，那就是小老板的通过绩效工资来控制人力资源成本。换句话说，就是通过考核来降低人工成本。如果是这样，我的建议是这样的企业根本不适合绩效，他们根本不知道什么是绩效管理。如果你真的想在绩效领域有所突破和发展，请离开这家公司。

　　负激励大于正激励，直接影响是导致各部门对绩效工作的抵制，进而导致员工工作激情逐渐消退，人们松懈，最终结果是离职率上升，人才流失。

　　因此，记住，在绩效管理的过程中，并不是说不能没有负激励，而是正负激励，正激励大于负激励。但正激励不能太高，因为正激励只是一种医疗保健或安全作用，换句话说，促进绩效管理是必要的，而不是充分的因素。

　　如何评价积极和消极的激励程度？作者在这里给出了一种方法，当然，这种方法只是评价积极和消极的激励程度，如果其他大手有技巧，欢迎拍砖。

　　例如：

　　1.绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超过实际绩效工资基准额的2670元，超过实际绩效工资基准额的1.8%，在可控范围内；绩效工资总额下限为9612元，比实际绩效基准总额低1068元，减少0.7%，波动不大；绩效工资中位值为11481元。

　　2.激励与约束分析:①超过1.8%的额度大于0.7%的扣除额度，激励/约束等于257%；②实施绩效工资制度后，绩效工资中位值11481元大于绩效工资基准总额10680元。由此可见，考核方案的实施，激励效果大于约束效果，可以促进员工的工作；而且月度绩效工资总额上下限浮动在4000元以内，波动不大，在工资总额的可支配范围内。

　　作者在这里只谈到了我在计算中使用的方法之一，但无论用什么方法来计算正负激励，都需要数据来衡量。同时，数据也是直观反映绩效事实的基础。